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公司薪酬体系方案(篇1)
2018公司如何设计薪酬体系设计方案
在设置薪酬制度时，首先应与管理层达成共识，形成一个对商业战略、商业模型、绩效考核、工作文化和总的奖励策略的全面理解。面向不同的、有潜力的参与者的薪酬管理计划设置明晰的优先项——研究员工数据以便奖励计划最好地满足他们的.要求。掌握区分组织内部工作的标准，通过纽带、等级、职业族群或者广义的纽带方法，把这些标准应用于建立一个在组织内实现增值角色贡献的等级制度。
在运用长期奖励方面，确保员工紧随正确的业务目标、帮助提高员工留任率及未来计划方面，恰当的长期奖励所起到的作用是无价的。长期激励计划确保了执行高层关注什么会在将来给组织带来最优，而不仅仅关注当下。长期激励计划也让员工开始关注企业的中长期计划，让他们慢慢树立需要为企业目标负责任的意识。进而，长期激励计划能帮助雇员与股东利益相一致，保留关键人物（特别在关键时期，比如售前和售后，或是公司上市时），提供一个竞争性或差异化的总体报酬包。
如果公司在制定薪酬激励制度的过程中能够让合适的利益相关者参与进来并且能有效地沟通， 薪酬委员会所承担的风险性可能会更小，而且会确保公司采取的激励措施能更好地强调企业的战略和绩效。
人们越来越多地通过招聘网站和社交媒体从网络轻易掌握薪资信息；与此同时，员工对高级管理层薪资的透明度和披露要求也越来越高。薪酬专业人员需要减少薪资相关决定中的模糊性和自由裁量空间，并利用经验数据分析来勾绘出企业的重点任务以及如何对应整体薪酬理念。
公司薪酬体系方案(篇2)
一、如何让岗位很重要，责任重大，风险高的人员愿意持续奋斗?
解决措施：
核心在于根据其所在的岗位价值的重要程度付薪。
如何区分不同岗位的价值?——岗位价值评价。
岗位价值评估的方法很多，对于一个规模型企业如何实施?
如果是一个规模型企业，建议采用要素计分法进行评价，这个要素包含了决定岗位价值重要与否的各类因素，比如说责任大小、责任范围、工作复杂程度，根据这些因素打分，确定相应的权重，以此把重要岗位与不重要岗位区分开来，分别付酬，达到内部的相对公平。
建立职位制工资体系的步骤如下：
1.定岗、定编、定员，做好工作写实；
2.组织岗位价值评估；
3.将分数转换为薪级表；
4.根据员工所处的职位套入薪级表。
二、如何让有能力、水平高、潜能够的人员愿意持续奋斗?
解决措施：
核心在于建立职能制工资体系，为员工的能力付薪。
那如何区分员工的能力水平?
传统的做法是凭着岗位说明书中的任职要求去衡量，但是过于模糊的描述根本无法操作，不能有效地评价能力的高低，无法兑现。
专业的做法为：
1、建立分层分类的人才管理体系，将职类、职种、职位划分清晰；
2、基于职种建立任职资格体系，注意是职种而不是职位。这样做的好处就是根据职种来评价员工的能力，而一个职种往往包含多个职位，通过能力认证的人员，就可以胜任职种当中的多个职位，即使从初级做起，也给企业培养了全能或者多能型员工。任职资格等级标准包括的内容有：知识、专业经验与成果、专业技能与行为标准；
3.在设计薪点表时，需要考虑实际工资水平，保持各职层薪点等差与级差的差异性和均衡性以及每一薪等级差的均衡性；
4.依据每个职种最高和最低任职资格等级进行评价。对照薪点表，最高和最低薪等之间的.范围就是该职种的薪等区间；
5.使职级(任职资格等级)与薪级(薪等)对应，确定员工所在的薪点；
6.进行员工任职资格的评定，对号入座，以能定薪。
薪点本身没有意义，但是员工所处的任职资格等级中的薪等与薪级体现了该员工的能力水平，并且给员工明确指出了能力发展的路径，以及能力提升后可以获到的薪酬水平。这样的激励导向，会驱动员工不断地提升能力素质，去挑战更高一级的任职资格等级，企业的人力资本被盘活，由存量价值变为增量价值，组织能力在激励的驱动下，开始激发，最终配合培养与开发，成了气候。
在职能制工资体系中，需要设计带宽、设计重叠比例，以此更加充分地调动人员的积极性。并且后续需要确定薪点值，并且进行套改和测算，这一块较为复杂，事实上薪酬设计技术含量最高的部分就体现在这里，华夏基石的薪酬体系设计方法能够充分系统地解决该类问题。
三、如何按贡献提取工资总额，让真正创造价值的团队挣到钱?
解决措施：
A公司的工资总额属于静态提取。
根据分子公司的在岗人数，按人头提取工资总额，可以想象的是，哪个公司进的人多，编制多，工资总额就会大，而那些控制人员增长，保持原定编制的公司，就会吃亏，常常造成了对业绩的忽视，对利润实现的淡漠，培养了一种安于现状的心态。这样十分不利于积极性的调动。
1.根据战略贡献提取工资总额。
干的多，拿的多，干的少，拿的少，干的特别漂亮的就要拿的更加多，这是最朴素的道理。工资总额的提取也是如此，谁的贡献在，谁就分得多。我们将贡献分成三种，一是在核心价值区域输出贡献，二是在主价值活动区域里输出贡献，三是在支持性的价值区域里输出贡献，分别评价制定相应的战略贡献系数，来决定工资总额的提取。
2.按照市场竞争力水平提取工总额。
3.按照营业收入提取工资总额。
这三种办法，让分钱与创造价值真正挂钩，如果分钱与收入与利润都没有关系的话，那是十分悲催的一种分法，最后的结果是人人都不关心企业挣不挣钱，只关心自已的口袋里是不是有钱。所以，把蛋糕做大很重要，更重要的是如何促使每一个人都想把蛋糕做大。
总结：
这三个问题的解决思路，都是站在人力资源价值链的角度去思考问题。
1.谁创造了价值?
找到真正的创造价值的主体，确定创造价值的主要方式，是价值分配的基础。
2. 价值如何评估?
以职位为核心和以能力为核心都在回答价值创造的问题。而业绩评价体系要回答如何评价价值，只有解决好价值评价，才能够实现价值分配。很多公司表面上问题在于工资发的不合理，其实根子在于评价系统缺失， 让原本起到激励作用的浮动部分变成了平均大锅饭。
3.价值如何分配？
不同职种的人需要不同的分配激励方式，不同层级的人也需要不同类型的分配方式来激发，这一点想清楚了激励就会变得简单高效。
公司薪酬体系方案(篇3)
个人计件还是集体承包制
个人计件很简单做多少算多少 集体承包么 就按集体产量算工资 让管理人员每月给员工打分
例如： 弄个基本工资 9分就是基本工资 8.5~9就是100% 9~9.5110% 8~8.5 90% 算上考勤之类的 然后新员工是一律70% 这些员工的总工资加在一起就是集体产量公司下发的工资了 自己弄个软件算下就是了。
相关内容
一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
设计原则.
薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、
三薪工资导向体系--来自华恒智信
三薪工资导向体系--来自华恒智信
效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
内部公平性
按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
外部竞争性
保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
绩效相关性
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
激励性
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
可承受性
确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
合法性
薪酬体系的.设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
灵活性
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
基本步骤.
为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。
薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的
基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面:
外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。
不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如:盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括:结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系;然后进行岗位职责调查分析;最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
薪酬类别的确定
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如:企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
薪酬结构设计
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素:一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。
设计方法.
第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础;
第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或"相对价值"，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。
公司薪酬体系方案(篇4)
企业薪酬体系设计方案培训集
一、营销人员薪酬设计方案
二、人力资源--薪酬的设计
三、职位评估培训1
四、职位评估培训2
五、某地产薪酬管理方案
六、某薪酬体系设计现场宣讲
七、某集团薪酬体系设计方案
八、ZC公司薪酬体系设计报告
九、_营销人员薪酬设计方案
十、人力成本与企业薪资体系的设计与管理
十一、人力资源--薪酬的设计
十二、人力资源管理培训-薪酬体系设计
十三、企业战略与薪酬体系设计
十四、企业的薪酬设计1
十五、企业的薪酬设计2
十六、企业的薪酬设计3
十七、企业的薪酬设计4
十八、企业的薪酬设计5
十九、企业薪资体系的设计
二十、保险公司薪酬体系
二十一、倾向致力于企业管理的发展与超越
二十二、全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计1
二十三、全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计2
二十四、全面薪酬福利管理
二十五、创新港湾工程公司薪酬体系设计方案
二十六、北大光华张一弛
二十七、BDZH-中国建筑标准设计研究所薪酬制度
二十八、BDZH-青岛乾坤-薪酬体系设计方案报告
二十九、华安盛道-薪酬体系设计
三十、HJCY-白沙集团薪酬体系设计方案1
三十一、HJCY-白沙集团薪酬体系设计方案2
三十二、HJCY薪酬管理咨询报告
三十三、HJCY白沙專案薪酬方案
三十四、圣仑薪酬体系设计方案
三十五、地产KPI绩效考核
三十六、基于战略的薪酬体系设计
三十七、塔里木油田分公司薪酬设计方案
三十八、大地公司初步诊断报告(正式)
三十九、天同证券薪酬体系设计报告
四十、奥康集团薪酬设计方案
四十一、如何制定科学的薪酬体系
四十二、宜昌国际大酒店薪酬体系设计方案
四十三、家电制造业薪资制度
四十四、对外经贸大学国际工商管理学院博士牛雄鹰-薪酬管理培训
四十五、岗位分析与薪酬体系培训课程
四十六、工程公司薪酬体系设计方案
四十七、广西创新港湾工程有限公司-薪酬体系设计
四十八、广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案
四十九、晋铝建设公司建设科学的薪酬和绩效体系，促进企业可持续发展
五十、构建高激励性的薪酬体系
五十一、某国际知名咨询公司--薪酬体系的设计与管理中文
五十二、某著名咨询公司-北京大地管道燃气-薪酬体系设计初步诊断报告
五十三、激励性薪酬体系有效设计1
五十四、激励性薪酬体系有效设计2
五十五、激励性薪酬体系设计
五十六、现代企业薪酬体系建立与管理实务
五十七、白沙集团薪酬体系设计方案
五十八、第八章薪酬管理和激励
五十九、绩效考核与薪酬体系建设项目
六十、绩效考核与薪酬体系设计方案
六十一、置业薪酬管理方案
六十二、营销人员薪酬设计方案
六十三、薪酬与激励
六十四、薪酬体系咨询方案
六十五、薪酬体系的设计与管理
六十六、薪酬体系的设计与管理
六十七、薪酬体系设计-激励理论
六十八、薪酬体系设计1
六十九、薪酬体系设计的基本原理和方法
七十、薪酬体系设计2
七十一、薪酬体系设计3
七十二、薪酬方案设计与操作
七十三、薪酬理念、体系设计及管理
七十四、薪酬理念体系设计及管理
七十五、薪酬管理
七十六、薪酬管理和激励
七十七、薪酬管理概论与基本薪酬
七十八、薪酬管理
七十九、薪酬设计按步走
八十、齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司管理咨询全案3-人力资源-薪酬体系咨询方案
企业薪酬体系设计方案培训集
其中《某集团薪酬体系设计方案》摘要如下：
薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的`条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。HJCY将向白沙集团提交了《白沙集团任职资格等级制度》，并辅导白沙编制各职种的任职资格等级标准。任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。
任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。
其中《营销人员薪酬设计方案》摘要如下：
由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳定又达到了激励销售人员的作用。在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70-75%的水平时，发放奖金能产生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等到100%完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100%上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。
公司薪酬体系方案(篇5)
第一章总则
第一条目的
为了规范xxx有限公司（以下简称“公司”）高管人员的薪酬发放及绩效考核工作，建立有效的激励和约束机制，结合公司实际情况，制定本办法。
第二条适用范围
本办法所称公司高管人员包括在公司领薪的董事长、总经理、首席科学家、副总经理、财务总监等；经董事长批准，按本办法考核管理的核心骨干人员和特殊引进人员。
第三条考核方式
公司高管人员的经营业绩考核，实行年度考核与年度经营计划、年度预算和管理任务相结合，结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。
第四条基本原则
（一）实事求是原则
绩效考核以公司经营和管理目标为基准，以年度实际完成的经营指标和管理成果为依据，对经济形势、行业状况等客观因素影响予以统筹考虑，综合分析确定公司考核目标值，使业绩考核工作更加符合实际。
（二）责权利相统一原则
公司经营业绩完成情况与公司工资总额的增减相联系，并与公司高管人员的任免、奖惩等直接挂钩，建立有效的激励约束机制和建立健全科学合理、可追溯的经营责任制。
（三）资本收益最大化原则
按照资产保值增值的原则，突出公司利润、经济增加值等资本收益性经营指标的权重，实现资本收益最大化。
（四）可持续发展原则
公司绩效管理服务于公司的整体发展战略和规划，在确保资产保值增值的基础上，以科学发展观为指导，促进公司优化资产质量、提高经营和管理水平，不断增强公司核心竞争能力和可持续发展能力。
第二章组织机构
第五条机构组成
公司高管薪酬与考核管理机构由董事会、绩效管理委员会和人力资源管理部门组成，各机构总体定位如下：
（一）董事会是高管薪酬与考核管理的决策机构。
（二）董事会下设的绩效管理委员会是实施高管薪酬和绩效考核的管理机构，董事长为绩效管理委员会主任。
（三）公司人力资源管理部门是绩效管理委员会下设的日常办事机构，负责绩效管理委员会确定的绩效管理方案具体实施。
第六条董事会工作职责
根据《董事会议事规则》，行使以下职权：
（一）审议批准公司《高管人员薪酬与考核管理办法》方案及修订案；
（二）监督公司《高管人员薪酬与考核管理办法》的日常实施情况；
（三）听取绩效管理委员会关于公司高管薪酬发放情况与绩效考核情况的汇报。
第七条绩效管理委员会工作职责
（一）公司《高管人员薪酬与考核管理办法》的制定与修订，报董事会批准；
（二）组织并审核公司高管经营业绩考核及综合表现评价工作过程及结果；
（三）提出特殊贡献奖的方案，报董事会批准后实施。
（四）董事会授予的其它职权。
第三章薪酬构成
第八条薪酬结构
公司高管人员的薪酬由基本年薪、绩效薪金、特殊贡献奖构成，均为税前金额。
基本年薪按月发放；绩效薪根据考核结果确定，作为对完成经营目标程度的奖励,下年度内根据上年度考核结果兑现；特殊贡献奖为非常规薪资项目，根据实际情况确定。
第九条基本年薪及标准
基本年薪是公司高管人员当年度的基本保障性收入，主要依据经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任、上年度营业收入、利润总额、资产总额、职工年平均工资等因素确定。
第十条绩效薪金及标准
绩效薪金主要反映公司年度业绩考核指标的实际完成情况，绩效薪的计算公式如下：
W绩效薪金=W基本年薪×K
其中K为绩效薪金系数，与公司年度绩效考核指标的完成情况挂钩。考核结果与绩效系数的对应关系见《高管人员薪酬及考核实施细则》。
第十一条特殊贡献奖
特殊贡献奖对正常生产经营之外发生的重大事项的专项奖励，奖励给整个高管人员。特别贡献奖必须以资本利益最大化为基础，以因高管勤勉尽责、勇于奉献、努力创新等为股东所创造的超额价值为前提。以下情况，高管人员可获得特别贡献奖，具体金额由绩效管理委员会确定。
1.公司经营战略突破、业绩大幅度增长、扭亏为盈、重大经营难题的解决。
2.当公司取得重大管理创新、科技创新、投资取得显著成效，公司获得航天集团、政府、行业等特别嘉奖。
3.当公司超额完成目标利润时，可按照(利润完成值-利润目标值)的一定比例计算特别贡献奖。
第四章绩效考核
第十二条考核周期与时间
公司年度绩效考核周期为每年的1月1日至12月31日，每年3月31日之前完成上年度的绩效考核工作。
第十三条考核方式
每个考核年度结束后，人力资源管理部门依据公司编制的年度财务报告，通过对董事会批准下达的经济指标目标值与实际完成值比较，
对高管进行经济指标考核计算，并组织完成管理指标的考核。
人力资源管理部门根据考核结果提交高管的绩效薪金额的发放草案，提交绩效管理委员会审核，报董事会批准。
第十四条年度业绩考核
年度业绩考核指标由经济指标、管理指标两部分组成。经济指标的权重为80%，管理指标的权重为20%。
1.经济指标
经济指标包括利润总额、营业收入、新签合同额、货款回收率等，具体考核计分办法见《高管人员薪酬及考核实施细则》。
2.管理指标
管理指标评价主要从战略管理、安全管理、内部控制、团队建设、创新发展、风险管理六个方面进行测评。具体考核计分办法见《高管人员薪酬及考核实施细则》。
3.考核得分计算
年度绩效考核得分＝经济指标部分得分×80％＋管理指标部分得分×20%。
4.考核结果使用
根据考核得分将考核结果分为多个等级，分别对应相应的绩效薪系数K，绩效系数K与基薪的乘积即得到绩效薪金。
第十五条考核目标确定
为有效保障公司整体战略目标的实现，考核目标确定按以下流程确立：
任期经营目标：由公司经营层根据公司总体发展目标要求和历史业绩情况，提出各项经营指标的目标建议值，报董事会审议。董事会
根据宏观经济形势、公司经营与投资情况、任期内的战略发展要求等确定经营考核的目标项目及目标值，形成董事会决议。
年度经营目标：根据任期经营目标进行分解，得到任期内每年度的具体经营目标，并依据每年度经营工作的`重点确定出年度的考核指标及目标值，签订《年度目标责任书》，作为考核的依据。第十六条高管个人考核
1.高管人员的薪酬结构与总经理薪酬结构一致，分为基本年薪、绩效薪金、特殊贡献奖；
2.高管其他人员基本年薪由总经理根据职务及职责分工以总经理基本年薪为基数在0.6-0.9的范围内确定，每年核定一次；
3.绩效薪金与公司的绩效薪金系数K以及本人年度考核结果系数K个人挂钩：W绩效薪金=W基本年薪×K×K个人。
第五章监督与管理
第十七条薪酬兑现
1.公司高管人员基本年薪按月平均发放；
2.公司高管人员绩效薪金、特殊贡献奖，根据考核办法规定按期发放。
第十八条限制激励条件
1.高管人员任职期间，出现下列情形之一者，不予发放年度绩效薪金和特殊贡献奖，若当年绩效薪金已发放的，应予以追回：
1)严重违反公司各项规章制度，受到公司内部严重警告以上处分的；
2)严重损害公司利益的；
3)发生重大安全事故、重大质量事故、重大泄密事件或决策失误导致严重损失的；
4)因重大违法违规行为被监管机构予以处罚的；
5)绩效管理委员会认为不应发放年度绩效薪酬与奖励的其他情形。
2.高管人员在年度内，因个人原因离职、辞职或被免职的离职，不享受年度绩效薪金和特殊贡献奖。
第六章附则
第十九条高管兼职报酬约定
公司高管人员兼任其他职务的，以一个主要岗位为准，不得多头兼得；在子公司兼职的，不得在子公司领取报酬；除本办法考核管理的年薪奖励外，一律不得另外领取其他各种名义的工资、奖金等。第二十条解释权
本办法由公司绩效管理委员会负责解释。
第二十一条执行时间
本办法由董事会审议通过，于20xx年7月1日起执行。
公司薪酬体系方案(篇6)
引导语：一个设计良好合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。下面是.jinpinTjian ul li a小编为你带来的公司薪酬管理体系设计方案，希望对你有所帮助。
为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展 管理职责
(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善
(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。
(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况
(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察
薪酬总额设计
(一)薪酬总额释义
薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。
(二)薪酬总额的构成
公司薪酬总额由以下六个部分构成 ：
高层经理薪酬总额
2、总经理基金
3、预留薪酬
4、保险福利
5、特殊职位津贴
6、可支配薪酬总额 员工薪酬设计
(一)员工薪酬结构
薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工资，其他收入包括了津贴、福利、保险 。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。
(二)其他收入
其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都一样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有的项目则只能是某些职 位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。
(三)基本收入
1、员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)
2、基础工资的考核依据是出勤
3、基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务)
(四)超额绩效工资
这是通常所说的奖金，指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。
(五)员工薪酬发放实例及政策说明
假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%)，基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。
1、 该员工当月就得薪酬为：
其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元
2、如果该员工完成当月任务，但没有超产，则就得薪酬为：其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元
3、如果该员工完成当月任务，则应根据其未完成的工作量在基础绩效工资内扣除，但最多只能将400元扣完则不再扣除。
4、如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月，则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发，员工当月只能领取基础工资600元
5、以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的，应在当月薪酬总额中扣除;同样若员工有其他特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给
公司薪酬管理体系设计方案六
员工基本收入的设计
员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资，只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定，关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中，员工最关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与设计。
公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列;每个系列下面又可分四个不同的系列;每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下：
(一)管理岗位系列基本工资设定表
(二)技术岗位系列基本工资设定表
有关说明
1、强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的 2、类别是按工作责任的大小， 或技术的高低来划分的等级的
3、总经理以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付，到年终再总结算。 员工岗位工作分析
工作分析是确定员工职位基本收入(基本工资)的前提，工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。
(一)工作分析的主要内容
1、对组织中全部工作进行有效的分解
2、确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系
3、确定岗位的绩效指标
4、提出岗位任职者的基本要求
(二)工作分析要素
1、做什么(what)：分析岗位的具体职责内容
2、为什么做(why):分析岗位设置的具体目的
3、在哪里做(where)：分析工作环境、工作地点等因素
4、何时做(when)：分析工作时间及频率;
5、什么人做(who):分析应当由具备什么样素质的人来做
6、为谁做(whom):明确本岗位对谁负责，以及工作的前后关系;
7、如何做(how):分析工作流程及工作的方式与方法
员工职位评估
职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术 (一)目的
1、建立企业的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的相互关系，有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。
2、建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对企业的`投入和贡献大小;相对企业外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。
3、建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效持续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道 员工薪酬调整
(一)影响员工薪酬调整的因素
人力资源部将根据以下因素的发生情况及时对员工的薪酬予以调整，具体如下：
1、员工的学历、司龄发生变化时;
2、绩效考核结果引起的调整;
3、员工职位职责发生调整变动;
4、公司机构发生重大调整对人员重新组合时;
5、经过总经理书面批准的特殊薪酬调整
(二)对员工高学历的薪酬调整
公司为了迎接知道经济时代的挑战，加快公司员工队伍知识结构的转变，鼓励员工在职学习和吸引高学历人才加盟，特实行对高学历员工薪酬津贴制度 1、员工在原有核定的薪酬基准情况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放：
(1)硕士以上学历者月津贴为200元
(2)大学本科学历者月津贴为100元
(3)大专学历者月津贴为50元
2、人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)的验证工作 3、员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下： (1)由员工填写《员工工资调整报告》
(2)将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核
(3)人力资源部审核后，退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。
(4)总经理审批同意后，由人力资源部在月末工资变动报表中确认并通知财务执行。
(三)对员工入司期间司龄的薪酬调整
为促进公司员工热爱公司以公司为家和增强团队的聚合力，公司实行司龄薪酬津贴制度
1、凡在公司服务一年以上者，从第二年开始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加
2、凡离职后，又重新进入公司者，以前司龄不得计算，按新入司重新计算司龄。
3、员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连续司龄的计算。但长达一年的假期应扣除司龄。
4、司龄薪酬调整本人不必申请，由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行
(四)员工绩效考核对薪酬的调整
公司需要的是能够完成本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外，公司还视情况按以下规定办理：
1、如果连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工资一个级别
2、如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工的原工资级别。
3、如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务，公司将调整该员工的工作岗位。
4、如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位的工作任务，则公司对该员工予以辞退
(五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬的调整 这种情况应按以下程序执行：
1、由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部;
2、重新进行职位评估
3、评估结果由人力资源部进行整合
4、人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认
5、由员工所在部门分管副总经理审批同意
6、报总经理审批后执行。