为学习和了解浙江发展的经验,更新观念,转换脑筋,抓住西部大开发和“两站”建设的机遇,实现昭通跨越式发展。2003年10月11日至2003年10月19日,由市委王书记、市政府曹副市长带队,有市直相关部门及十一县区主要领导参加的一行20余人赴浙江学习考察。通过这次考察学习,对浙江几个市的发展有了一些初浅的认识,实际领会了他们在发展中政策的开放与灵活,人的聪慧与自强,干部敢创新、善创新的精神,进一步深化了对我们党提出的解放思想,实事求是,与时俱进的思想路线重要性的认识,坚定了依托溪洛渡电站建设,加快永善社会经济发展的信心和决心。
一、考察学习的基本情况
这次学习考察了浙江杭州、绍兴、诸暨、义乌、温州。我从接到参加考察的通知后,自己就把重点定位在温州。在一些资料上曾看到改革开放20多年来形成了影响中国发展的“三个模式”,即“温州模式”、“深圳模式”、“苏南模式”。因此,有幸参加由市委主要领导带队的考察组,到了三大模式之一的“温州模式”的发源地,理应花更多的精力作一些深层次的学习与了解。从杭州到温州沿途听取了所到地方党委或政府的情况介绍,同时参观了杭州的娃哈哈集团,绍兴的袍江工业区,环城河整治,喜临门集团,诸暨的服装业、五金业、大唐袜业,中国珍珠之乡,义乌的大市场,温州的正泰集团及柳市电器、永中阀门、市区服装、打火机、鞋革等生产基地和市场。一路走、一路听、一路看、一路思考,启迪最深的还是温州。据介绍,20多年前温州“三少一差”突出:一是国家投资少;二是人均耕地少(0.4亩);三是资源少,交通条件差,在沿海地区发展也是较为滞后的。20多年后的今天,温州发展了,崛起了,创造了温州模式,成为全国发展的领路典型之一。那么,是什么原因使温州的发展如此之快呢?靠的就是温州人崇尚的精神,即“自主改革,自担风险,自我发展,自强不息”;靠的就是温州精神,即白手起家、艰苦奋斗的创业精神,不等不靠、依靠自己的自主精神,闯荡天下、四海为家的开拓精神,放手创新、善于创新的创造精神。
二、学习考察的主要收获
这次学习考察把聚焦点集中在温州,主要带着三个问题去寻求解答:一是温州经济的特点;二是通过学习考察主要有什么启示;三是应该学习“温州模式”的什么基本精神。
(一)温州区域经济的主要特点
通过学习与了解,我自己对温州经济是这样认识的:在经济发展的主体上,如投资主体、经营主体、生产主体和承担风险的主体是千家万户,而不是依靠少数人;在产品的销售方式上,市场建在国外、国内,在全国设立了成千上万的温州城、温州街、温州店和温州专柜进行销售;在发展经济的活动方式上,不是单守在家门口办企业和做生意,而是走南闯北,四海为家,把生意做到全国各地乃至世界各地;在生产力的分布方式上,不是把生产力分散在一个个山沟里,而是集中在建制镇,把经济建设与城镇的发展结合起来等等。其特点主要表现在:
一是温州的区域经济是以民营企业作为主要增长点的经济。为了养家糊口,具有传统流动和经商意识的温州人开始三五成群走出去。70年代中后期已有十万供销大军大踏步走向全国;82年当地民营企业“八大王”入狱,民营企业发展受到挫折;84年“八大王”平反,温州迎来了民营企业的发展春天,干部群众放开手脚,投入了商品经济的滚滚洪流,开始走上了以“小商品、大市场,小规模、大协作,小机器、大动力,小能人,大气魄”为主要特征的治穷致富、发展商品经济的新路子。温州的民营企业就是以起初的“人无我有”(即放手发展个体私营、家庭工业),经过20世纪80年代中后期的“人有我转”(即发展股份合作制),发展到现在的“人转我好”阶段,标志着温州民营经济迈上现代企业制度。目前,个体私营企业、股份合作企业,以自然人投资为主的有限责任公司、股份有限公司,这些被称为“民营经济”的企业的数量和产值均占全市90%以上,基本形成了“企业优胜劣汰,经营者能上能下,人员能进能出,收入能增能减,技术不断创新”的灵活的经营管理机制。民营经济在温州正发挥越来越重要的作用,成为温州国民经济的骨干力量,经济发展最有活力的部分,拓展市场的开路先锋,社会就业的主要载体。
4月4日,市交通局副局长、局改革办公室主任陈登峰带领市经济办主任王彬和市长运公司总经理李亚峰等8人赴苏州市客运有限公司学习改制成功经验。苏州市交通局、苏州市汽车客运有限公司的有关领导介绍了企业改制基本概况,使学习小组一行倍受启发。市长运公司总经理李亚峰参观学习后表示:要借鉴苏州的经验和做法,结合本单位实际,力争月内拿出公司改制方案,确保今年改革工作全面完成。现将学习调研情况报告如下:
一、苏州市交通系统企业改制工作概况
苏州市交通系统企业改革工作于3年前拉开序幕,准备充分.改革彻底.效果明显。按照实事求是反映交通企业改制特色的总体要求,到目前为止,该市交通系统下属的客运、货运、轮船、航务、联运、通港等6家企业中,4家已改制完毕,剩余的轮船、航运2家也将于今年完成。在已改制完的4家企业中,除客运企业目前暂留21.11%的国有股外,其余均成为真正意义上的非公有制经济。企改后,苏州市交通局对企业各项经营生产完全放手、不再介入,只于发展方向上给予适当扶持与指导,主管局工作自身将更加着重于交通基础设施建设与行业管理。未来几年内,苏州市交通局将逐步引导苏州市汽车客运有限公司走品牌之路,打品牌效应,接受市场公平、公正的挑战。
二、苏州市汽车客运有限公司改制工作概况:
1.公司改制前后的基本概况
苏州汽车客运有限公司隶属于苏州市交通局,成立于1949年8月1日,于10年前开始有步骤、有意识进行改革尝试。1993年,公司首次对基层单位减政放权、搞活扩权;1994年公司系统内部全面推行承包责任制;1995年,公司国有资产实行委托经营制;1997年,公司制定出未来三年远景发展规划。但由于当时企业改革大气候没有完成形成,改革透明度不高,加之主管局尚未能完全放手,公司在改革初期处于举步维艰的状况。在经历了93.94年入不敷出、经营困难的阵痛后,公司逐步尝到改革的甜头,到2000年已形成一定规模,为组建集团打下良好基础。公司继续加快改革步伐,扩大改革成果。2000年,在对下属各单位实施放两头、抓中间(即放手好、差企业,只管一般企业)的战略性改组后,同年,公司正式向全体职工进行募股。2001年初,公司再次按照资产人格化、投资多元化、劳动力市场化的改革性质进行调整,于4月20日,组建了全新体制的苏州市汽车客运有限公司。改制后公司生产经营稳定,各方面指标上升幅度较大,其中客运收入同比增长28.29%,综合效益同比增长26.5%,总资产同比增长9.86%,净资产同比增长17.77%,职工收入同比增长7.99%。与此同时,干部队伍消肿减负,机构运作精干高效,人事制度健全完善,职工情绪空前高涨。改制前公司机关员工102人,改制后减少了44%;机关科室原来挂牌24块,现缩减一半,同时规定下属二级企业较大规模的一律四科一室,规模较小的一律两科一室;改制前公司中层干部102人,现减少到72人,全面实行干部竞争上岗、职工双向选择制,干部任职年轻化,原则上男不超过55岁,女的不超过50岁。
2、公司公有资产退出情况
苏州市汽车客运有限公司业务以运输为主。改制前公司总资产经中介机构评估4.33亿元,比帐面总资产增加77%;改革前公司净资产评估1.4亿元,比帐面增加64.1%,其主要原因是属于公司城外的一些土地使用权一起纳入评估。公有资产退出意味着要对1.4亿元的净资产进行剥离,主要包括
(1)非经营性资产剥离共527.66万元,包括公司食堂、托儿所.集体舍宿等;
(2)医药费剥离:公司对离退休人员医药费进行8000元/人的标准进行补贴(包括精简下放人员);
(3)职工安置费:改制前公司职工有3245名,按照进厂时间的先序顺序分为固定职工(84年以前的固定工)及合同制职工(84年以后进来的学生和转业军人等),固定工的安置费按照苏州市2000年平均工资10165元的3倍标准一次性剥离;合同制工人的安置费按照苏州市2000年平均月工资标准进行补贴,在厂几年,就补贴几个月,职工安置费一共剥离9000万元。
(4)土地租赁费:苏州汽车客运总站需要在剩余国有资产产生的收益中支付苏州市外土地租金(土地租赁50年,每年上交租金50万元)。经过上述4块资产的剔除,苏州市汽车客运有限公司国有资本尚余1266.49万元,按6000万股本计算,国有股占21.11%,职工股占78.89%。
3.职工身份置换及录用情况
苏州市汽车客运有限公司原有职工3245人,改制中公司严格实行保老扶中推青置换原则,所有职工身份全面置换到位。为使广大职工真正受益,公司将固定工的范围扩大到合同制、复员军人、老三届(知青)。对一些离退休尚有10年的老职工而言,公司规定:如本人愿放弃安置费,企业可与其签定无固定期合同,这笔安置费将放在企业专门帐户中,不计利息,不算股份。经过教育和引导,公司符合领取安置费条件的职工中有1008人主动放弃安置费,为公司后续发展筑起了蓄水池,88人一次性领取安置费离开企业(据了解,这主要是一些在改革前就已经停薪留职的人,真正在岗离职的人数极少),2028人与企业签定一年期合同,一些参股、控股、独立企业虽不与公司发生关系,但121名职工的身份得以理顺。至今年4月初,公司只与2名可放弃但未放安置费的职工终止了合同。经过一番调整,目前,苏州市汽车客运有限公司有岗在位职工2988人,职工重新录用率高达91.78%。
4、经营者和管理人员的产生及控股情况
改制后的苏州客运公司法人治理结构由国有股和职工股组成,无其它外派董事。职工持股理事会由13人组成,公司董事长、工会正副主任,9个单位的工会书记等共同负责日常管理工作。另设监事会,由5人组成,公司纪委书记(由局里委派)担任监事会主席。经营管理班子由主管局进行推荐,总经理为国有产权代表,总经理提名助手、副总经济师、董事会秘书,并由董事会批准聘用,公司干部的推荐与确认由企业内部完成,主管局不再重新任命。改制前企业向职工募股时按1:1的比例进行,改制后,企业应发而未发职工工资的50%自动转为企业股,同时国有资产的15%量化给职工,如果每个职工应该享受5000元的配股,其本人需再拿出5000元。同时,对于新上任的领导班子公司设置岗位风险责任股,并规定只有在岗在位者才能享受。此外,公司对于退居二线的中层干部和内退的管理人员特别推出待遇不变、鼓励外出谋业的优惠政策,并对退居二线的中层干部进行补贴,补贴额度按中层干部的最后任职年限向前推进10年,如果这10年由5年正职、5年副职构成,那每年总体补贴即为5x1000+5x800=9000元,(正职补贴1000元/年,副职补贴800元/年,具体情况视公司效益而定),其中4500元平摊在每个月的工资内发放,剩余的于年终一并发放,对于内退的管理人员则每年给予4000元补贴,这笔费用从公司职工的安置费中支出。公司经营者和管理人员参股情况参股对象参股人数参股标准参股金额所占比例(%)领导阶层9董事长:40万元290万元4.83中层干部63机关处长:10万元副处长:8万元690万元11.33二级单位正职:15万元副职:10万元132万元2.41三站干部正职:4万元;副职:3万元692万元11.33其他职工平均数:1万元/人2550.08万元42.5职工集体持股502.43万元8.895:一些特殊人员非统筹费用如何处理?按照两个原则进行:一是按规定剥离,包括非生产性资料、离退休人员医药费等;二是按规定缴纳三金,其中离退休人员一次交纳3万元。
三、苏州市客运有限公司改制成功的经验和体会:
1、认真吃透改革精神,灵活运用改革政策,坚持一企一策、一人一策,是改革的前提;
2、选择公司制、职工参股、经营者持大股,是改革的方向;
3、领导重视、措施有力,劳资重点、财务保障,是改革的关键;
4、宣传引导、政策透明、自愿为主是改革的原则;
5、积极争取,政策扶持,是改革的条件;
6、正确处理好国家、集体、职工三者利益关系,使国家有保障、集体有后劲、职工有干劲是改革的主要内容。
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