创新观后感(集合十四篇)

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创新观后感 篇1

本书的核心观点：

那些曾让许多管理者羡慕不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的优秀企业（一般也是行业领军企业），在面对破坏性技术变革时，导致其失败的原因恰好是其完美无瑕的管理，包括倾听主流消费者的意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品等等,而解决办法是要先建立较小的独立机构,然后再参与破坏性创新的市场竞争。

《创新者的窘境》和《跨越鸿沟》其实讲的是一件事。它们都是在破坏性技术的市场环境下对付企业的方法。只不过讲述角度不同：

《跨越鸿沟》是站在进攻者（创新小企业）的角度，谈创新企业如何凭借破坏性创新技术占领主流市场的过程，而《创新者的窘境》是站在防守者（成熟大企业）的角度，谈大企业如何应对破坏性技术的冲击，避免失败。这两本书相辅相成。你可以一起读。

1、延续性技术和破坏性技术的区别

连续性技术一般是指提高产品性能或改善产品功能的技术。周鸿祎所说的“微创新”其实就是这种延续性创新，如**文件传输速度比msn快等等，。一般来说，持续创新技术很少导致龙头企业的失败。

破坏性技术给市场带来了不同的价值主张。比如移动**相对于固定**而言就是破坏性技术，互联网门户**（新浪）vs电视（cctv），社交自**（sns、微博）vs互联网门户，线上b2c商城（京东）vs数码广场（苏宁）等等。

一般来说，颠覆性技术产品的性能低于主流市场成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于颠覆性技术的产品通常具有**更低、更简单的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用户使用。

虽然颠覆性技术初期的性能可能低于市场用户的需求，但未来可能会发展成在同一市场上具有完全竞争力的技术。连续性和破坏性技术变革的影响如下图所示：

2、为什么优秀企业在面临破坏性技术时会遭遇失败

原因主要有如下4点:

（1）受到主流消费者抵制：

一般来说，具有破坏性技术的产品性能差、功能简单，不能满足现有市场主流消费者的需求，只能满足市场边缘用户的需求。因此，即使成熟企业推出具有破坏性技术的产品，也会遭到主流消费者的抵制。

（2）受到投资者抵制：

一般破坏性技术所创造的新市场在初期容量很小，无法满足领先企业的业绩增长需求，所以很多领先企业一般都采取等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入，但这通常不是一个成功的战略。

此外，一般新盘的理财收益率也相对较低。如果龙头企业强行进入，将无法满足投资者的盈利要求。比如，习惯了30%毛利率的企业，很难在只有3%毛利率的情况下蚕食市场。

（3）受到价值链制约：

龙头企业不是独立存在的，而是建立了与企业务相匹配的价值链。在成熟的价值链上，各个合作伙伴的成本结构已经达到平衡状态，如果领先企业要采取破坏性技术，必将改变自身的成本结构，降低利润率，而这种行为是无法得到价值链伙伴的支持，必将遭受外部制约。

（4）受到组织结构限制：

一个企业的组织结构通常可以促进组件级的创新，因为大多数产品研发都是由负责产品组件研究的各个小组组成的。只要产品的基本结构不需要改变，这个系统的运行是非常有效的。但当结构技术需要改变时，这种结构体系会阻碍创新，需要人和团队以新的方式沟通和工作。

3、优秀企业面临破坏性技术时的失败步骤

第一步：颠覆性技术首先在成熟的企业中开发

这种技术通常是由成熟企业的工程师利用非正式渠道获得的资源开发的。例如，诺基亚在iphone问世10年前就申请了触摸屏刷屏手势和内置设备商店的专利权，但后来被iphone占据了主导地位。

第二步：营销人员收集公司主要客户的反馈

接下来，工程师将使用新技术开发的产品展示给营销人员，然后营销人员将新产品展示给现有的主流客户，并要求客户对其进行评估。但由于新产品性能低、功能简单，无法吸引主流客户的意见，使营销人员获得悲观的销售**，新产品因此遇冷。

第三步：成熟企业加快持续技术发展

为了满足现有客户的需求，营销人员会对一些持续性的技术项目产生推广影响，从而获得维持市场增长所需的销售和利润率。

第四步：新企业出现，破坏性的技术市场在反复尝试中逐步形成

具有破坏性技术的新企业已经建立，并不断尝试提高产品性能、改进功能、寻找目标客户，使新企业得以发展并逐步进入主流市场。

步骤5：新兴企业向高端市场转移

一旦创业企业在新兴市场上打好基础，便会通过不断地延续性技术改进产品性能，并将目标市场瞄准成熟企业所服务的相对高端的目标客户，以便获得较高的利润率。

第六步：成熟企业维护客户群速度慢

当初创企业开始入侵成熟企业的主流市场时，成熟企业会争先恐后地寻找那些自己上架的新产品，并将这些产品推向市场，以保持自己的市场份额和客户群。但此时往往为时已晚，因为创业企业已经成长起来，具有先发优势。经过激烈的市场竞争，成熟企业最终被淘汰。

四。如何应对破坏性技术的竞争

（1） 优秀的企业应该建立一个独立的分拆组织，也可以收购一个与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱原有主流消费者、投资者、价值链和组织结构的制约。

由于新兴市场规模较小，参与新兴市场竞争的机构必须能够以较小规模盈利。此外，分拆组织最基本的独立性要求是，不能强迫分拆组织的项目与主流组织的项目争夺资源。

（2）行动比计划更重要。

因为在破坏性技术变革中，新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法精准**，因此行动比计划更重要。

（3）资源比战略更重要。

在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）。这可以确保新的业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。而那些在调转航向、转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。

读完此书后让我理解了行业领先企业在遭遇破坏性技术变革时为何会普遍遭遇失败的原因，如诺基亚败于iphone，瑞星、江民败于360等案例，不能简单地将其归结为管理层决策失误、僵化的企业文化等企业内部因素。而是要从破坏性技术带动市场变革的宏观角度进行分析，这样才能对商业体系的运作规律有更深入的理解。

创新观后感 篇2

本书一开始，就开明宗义地提出了三个问题：（1）你想要什么？（2）现实是什么？（3）你打算怎么做？如果不打算稀里糊涂地过一辈子，这几个问题都是我们需要想清楚的。一开始的时候，或者在很长时间内，我们也许对这几个问题都没有清晰的答案；甚至，随着我们的阅历增长，人生目标也在不断变化。但我们必须经常思考这几个问题。

根据我的经验，人生中的很多不快和痛苦，都是由于自己的'期望和现实之间的不匹配造成的。期望和现实之间有差距，这很正常。在这种情况下，我们一般有两个选择。第一是选择接受现实，因此拉低自己的期望。第二是不打算接受现实，那就需要制定出一个行动的计划，让现实逐渐向期望靠拢。我们可以短时间生活在期望和现实的巨大差距之中，但时间长了肯定行不通。

在这个思考的过程中，期望和现实往往也都在不断变化，因此这是个动态调整的过程。最理想的状态是，我的期望总是设定得比现实高那么一点，这样我既有动力去努力工作，也不至于因目标定的太高而气馁沮丧。

其次，是要极端诚实、正确面对自己的弱点。这里说的诚实，不是说不能欺骗别人，因为那是做人的基本准则之一，根本就不在讨论范围内。这里的意思是说，要极端诚实地面对自己。我们是什么样的人，我们的性格如何，我们的强项和弱点是什么，我们自己最清楚，如果有不太清楚的地方，可以找别人帮助。我们可以尝试，可以提高，可以失败，但不能伪装。如果不能对自己诚实，不能正视自己的弱点，那我们就很难进步，就无法拥有更加有意义和成功的人生和职业。

和多数人的观点不同，这本书告诉我们有弱点本身并不是一件坏事。在他看来，他没有遇见过完美而成功的人士。即使他眼中的英雄，在一生的经历当中也会不断遇到各种挫败，很多时候是因为他们的弱点所导致的。但这些英雄式的人物能够正视自己，能够克服弱点，并不会让自我感觉阻碍自己的进步。这一点对我们来说尤其重要。

第三，和上面那点相关联的是，我们如何面对失败。我们不是不可以失败，而是该如何去面对失败，是被失败打倒，还是把失败当作不可多得的学习机会，从中汲取经验而完善自己？尼采说过，“凡是杀不死我的都会让我更强大”。没错，但前提是我们要从错误中学习。

曾经很多次，自己努力去追寻某个目标，但是每每实现目标后，心中不但没有想象中的狂喜，反而会有点失落，不知道下一步该走向哪里。现在明白，其实这是再正常不过的现象，并不是自己当初设定的目标错误。人正是在一次次的追逐目标过程中，实现了一次次的升华与提升，所以人的本性就是会不断追逐新的目标。

创新观后感 篇3

the 鍙戣 chuai bin hong 湴鍧《创新之力：将创意变为现实》读后感

创新那么重要，但是创新从何而来呢?看完马特·金登的《创新之力——将创意变为现实》，让人茅塞顿开。正如很多企业创始人在推荐这本书时所说“这是一本你想从头至尾、一口气读完的罕见的精品商业书”、“这是一本鼓舞人心而又实用的书”、“公司创新者的终极操作指南”。

毋庸置疑，这是一本让人受益匪浅的好书。

the 鐢 indigo 瓙鍟嗗姟 fei hun 粺本书先进行了十几页的简介，即创新的真正主角。接着用五章的篇幅把如何创新的“秘密”完整地展现出来。

作者很喜欢讲故事，尤其是有关创新的故事，在开篇中作者就讲了自己公司创业之初失败的故事，但他和合伙人并不气馁，其实他们当时已经抓住了创新的核心原则，赶紧写下从这次失败中总结出的对策。经过后来的发展完善，成功地打造了今日的国际性创新咨询公司华特意富(?what if!

innovation partner)，这是世界上最大的独立创新公司之一。他的故事给我留下了最深刻的一句话——只有创造力是无用的，而创造力的商业化是重中之重。

does the 鍐 go crazy 棌鍖 ?在第一章“主角”中，**了企业环境下的成功创新者应当具备哪些素质。作者把这些人叫做“前一秒船长，后一秒海盗”。

这些人既有远见卓识而又有特立独行。在这一章中，作者揭开了他们思想的面纱，让我们了解他们为什么如此擅于开发和利用创新机会。

does the 闆嗚geng argue 爜 chan?在第二章“追求创意激发”中，我看到了公司管理人员如何争相走出办公室，培养并建立创新关联的习惯。这一过程为偶然发现提供了原材料，可以通过培养来实现。

其实可以把这一过程看成是关于如何“准备好头脑”从而让机会来眷顾的实践性探索。

ma 愯緭在第三章“将创意变为现实”中，我们知道，对于创新而言，通过一系列具有建设性的小型实验来拓展和证明创意的能力非常重要。里面很多将创意变为现实的理念和实践给人很大启示。

在第四章“碰撞过程”中，作者让我们看到了创新通常被低估的主要推动力。最终要的是探索周围的物理环境如何促使我们在各种想法之间建立联系，以及如何让我们有信心将想法转化为产品推向市场。

the 鎵 kua 繍 lu?在第五章“向企业机器宣战”中，我了解了创新的“现实政治”是怎样的，里面的“战斗故事”，让我们受益匪浅，是关于最大化利用意外发现的生存指南。

the 鐗╄祫鐢 spoils thecong ″垝《创新之力：将创意变为现实》中有一点提及到，越是知名的大企业，对于创新的呼声越高，但真正能够实施创新的少之又少。船大难于转向掉头，较之轻而小的高效团队，不菲的名声和庞大的规模反而是创新路上沉重的负担。

当年如日中天的惠普可谓风头正劲，仍遭遇了pc、打印机和服务器全部颓废的窘局。在行业已经历数次科技革命时，在智能手机、平板电脑以及云计算方面都擦肩错过。而彼时可做的战略只能是补救的断手断足，更不用谈什么创新了。

ibm同样经历了惠普相似的路程，似乎保留核心业务和忽略创新技术的开发以及新兴市场的运营已经成为了大企业的通病。在互联网行业，facebook被迫以190亿美元收购whatsapp，腾讯则投入巨资支持微信和安全局。但大公司之所以伟大，不单只看她经历过的风霜，而恰恰在于风霜中创新一搏的勇气和智慧，活得久并不等于活得精彩。

闆 happy 鏁 inch 悊鏌 ?另一点书中提及使我颇为受益的概念，即为如何放弃空谈将创新转为可操作性的变革。作为企业的组织者，实现“零”比“无”更难。然而，创新不仅是勇气，更是信念，甚至是习惯。

原有的序列当然是从各种舍弃和搏杀中摒弃糟粕而得到的，但无尽地遵从原有序列才是自杀最快捷的途径。在日常的企业运作与管理中，不妨将各种闪现的灵感收集，将已暴露问题的旧方法放上解决的日程，用更新更高效更不寻常的方法来解决这些问题，将看似原本毫无关联的事物或因素间建立逻辑关系，且敢于填平昨日的坦途，或会发现空中早已建好瞬时可达的航迹。

不少人认为，创新最容易出现的地方是长尾还有创客，他们当然具有天然的活力和可能性，既可以作为大企业的新鲜血液，就像最初迎接自己粗糙的想法一样宽容的接纳他们，也可以作为竞争因子来淘汰清洗掉陈旧的渣子。如果将创新作为一种体制，再将体制变为一种文化，鼓励合理的颠覆想法并加以实施，原有让人劳累不堪觉得永远应付不完的内部阻力将会大大减少，而来自于外部的力量将使你真正成长。

《创新之力:将创意变为现实》包含一系列的观察，**人们在组织中如何做出努力以将看似毫无关联的东西融会贯通，努力推进，从中做出一些东西来。更重要的是，书中也提供了实用的步骤教你如何获得“好运气”，来发现工作中的下一个“新大陆”。

笔者试图用最简单的方式来解使创新的主要要素如何相互作用，共同推动创新之花绽放。

the 鐗╂祦鎴愭湰the 鑽夊師 wan acrosses the 敤鏉冭瘉看完本书后，感触良多，其实每个人都具有创新能力，它是每个正常人都具有的内在潜能，普通百姓与天才之间并没有不可逾越的鸿沟。关键取决于你是否有一个好的想法去改变，以及把它付诸实践的勇气。在日常生活中，我们会突发很多好点子、好想法，但是大多数都被我们漠视了或者我们处理时间的方法***建立在已有经验或者别人的想法上，这样创新便稍纵即逝了。

生活和工作中的每个人都形成了一套规则。我们常常不愿意违反规则，冒险。培养创新素质，首先要培养敢于冒险的精神和打破规则的勇气。其次，要有创造性解决问题的能力。

未来社会千变万化，新知识、新事物、新问题层出不穷，我们必须不断开拓新思路、新路子，做到人人有创造，处处有发明，时时有创造，整个社会才会有活力，职工个人事业才能成功。最后，要积聚创新的力量。不断学习和丰富自己的知识；培养自己的观察力和好奇心，不断思考；培养自信，不怕失败，勇往直前。

毫无疑问，创新并不意味着我们必须拥有渊博的知识。其他因素：好奇心、对事物的敏感性、兴趣等。如果一个人对任何事情都没有兴趣和好奇心，他就不会有什么成就。

实际上，创新正是**于对生活中琐事的思考，并有自信的去实施，才能获得最后的成功。

当然，创新不可能一帆风顺。在经历了成百上千次的失误和失败之后，往往要勇敢地站起来，拍拍身上的尘土，不断地尝试，才能成功地完成一个创新案例。因此，我们应该学会从错误和失败中寻找创新资源，这是每个成功人士的品质。

最后，越努力，越幸运。作者说过，创新对思虑过度有过敏反应，所以，不要想太多，也别说太多，尽管去做，把社会性极强的活动——创新做好，因为看似属于“运气”的美好意外，在现实中却是经历了一番努力才赢得的。

创新观后感 篇4

最容易的事情就是守着过去。创新是难的。把创新推广出去更难。

一件新衣服是一项创新，当我审视一件新衣服其实也是信息传播的过程，我看见衣服，知道了衣服的款式、颜色、大小和价格，消除了我对衣服信息的不确定性，更加了解了这件衣服。但是技术的创新在消除了我某一方面的不确定性之后，在另一个意义上它又产生了某种不确定性，比如说这件衣服是否好看？它是否适合我？所以拒绝还是接受？这就涉及了创新扩散的问题。

《创新的扩散》是流传了半个多世纪的经典，也是作者离世前给人类留下的最后的`知识财富。从第一版开始，作者就抓住了创新扩散问题的本质，即扩散的社会过程。

本书着重讲述了创新的过程以及创新的属性和采纳率、创新性及采纳者分类、创新代理人和组织内部创新。创新的扩散”首要内容就是扩散，扩散是创新经过一段时间，经由特定的渠道，在某一社会团体的成员中传播的过程。扩散的实质是个人通过信息交换将一个新方法传播给一个或多个他人。它是特殊类型的传播，所含信息与新观念有关。创新的扩散需要四个要素，即创新、传播渠道、时间、社会系统。其中，传播渠道是信息从一个个体传向另一个体的手段。在扩散研究中将时间作为一个变量，并将其分成创新决策过程、个体或单位比其他系统成员采用创新更早或更晚的程度、系统中的创新采用速度三类。而社会系统则代表着扩散必须发生在一定的社会系统内。

我们可以了解到扩散研究在学术界扮演着十分重要的角色。扩散研究的成果被收入社会心理学、传播学、公共关系学、广告学、营销学、消费行为学、农村社会学及其他领域的教科书中。扩散研究提供了一种理解创新的特别有用的方法，这是因为创新是一种其结果相对容易区分的传播信息。扩散研究通过追踪研究一个新观念随着时间的推移在社会体系结构中的渗透和传播，人们可以更准备地了解社会创新的过程。扩散研究把重点放在追踪创新通过某个体系在时间和空间上的传播的做法使行为变化过程更加充满活力。

扩散研究有益于社会科学的各个方面，对利用科研成果有切实的帮助。扩散范例可以使学者把他们的经验型结论以更具理论性的高度概括的形式重新加以阐述。

创新—决策的过程是我们这一本书中主要的部分，它包括五个阶段，即认知阶段、说服阶段、决策阶段、实施阶段、确认阶段。

认知阶段：个人或其他决策单位认识到某项创新的存在并理解了它的功能。

说服阶段：个人或其他决策单位对创新形成赞同或不赞同的态度。在说服阶段，个人主要是在心里上参与这项创新，个人也会积极地寻找创新评估信息，以此降低创新预期后果的不确定性。

决策阶段：个人或其他决策单位所进行的活动将导致选择采纳接受或拒绝某项创新。采纳就是决定把某项创新作为有可能实行的最好的行动方针来充分利用，拒绝就是决定不采纳某项创新。

实施阶段：当个人或其他决策单位把一项创新投入使用时，就是“实施”。实施阶段包括很明显的行为改变，新想法实际投入实践。

确认阶段：个人或其他决策单位如果接触到关于该项创新的互相冲突的信息，则会寻求对已作出的决策进行肯定或拒绝。在此阶段，个人会努力避免一种不调和的状况，如果发生不调和，他会努力减小。

创新扩散有成功的案例，也有失败的案例。有些创新得以扩散，改变了社会，也改变着我们所处的世界。也有些创新难以扩散，原因有很多，可能是所在的社会的问题，也有可能是地方文化区别，但终究它们的影响微乎其微。灵光一闪，我们的脑海里出现的奇思妙想，它既可能是单纯的想象，也可能会成为一个伟大的历史足迹。

创新观后感 篇5

在《创新者的窘境》第四页中写到：盲目地遵循“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能会是一个致命的错误。越是管理成熟的大公司，在倾听消费者需求，为股东创造最大利润方面越是兢兢业业，在评估新项目前景时，通过决策、获得投资的往往都是持久性创新，因为可以更好的满足客户需求并实现更高的利润率。

而颠覆性创新往往在权衡利弊后被筛选出来。

大多数企业注重持续的技术创新，即大多数客户认可的能够给企业带来持久效益的技术。然而，有时，这种创新不仅会给企业带来经济效益，甚至有时，过分关注这种创新会使企业错失发展机遇，走向死胡同。事实上，公司正面临着破产或经营的困境，不仅有自身的缺陷，这样的事情也会发生在那些优秀的企业身上。

当那些优秀的企业在突破性创新面前力不从心时，等待他们的是市场经济中优胜劣汰的生存！

那么应该如何应对这样的窘境呢？对于那些原来优秀的大企业来说，他们是否会协调上下游未来突破性的技术设计产品还不是很清楚。也许，最好的办法是在失去主导地位之前，再成立一家小公司，或者在破坏性生产的边缘收购这些企业。

运用突破性的技术创新开展生产和运营。当然，这并非在所有情况下都有效。

创新观后感 篇6

这学期，教研组推荐你读一本好书。仔细阅读这本书后，我认为以下几个方面对我来说是最感人的。数学思维是人脑对数学对象的本质、相互关系和内在规律的认识。根据现代教学理论，数学教学是数学思维活动的教学。

而思维能力又是学生诸能力中的核心。因此，培养学生的思维能力是实实小学数学素质教育的重要任务之一。通过数学课堂教学的有效活动，马芯兰为我们培养学生的数学思维、培养学生的数学能力创造了成功的范例。

（1） 教师应把握学生智力活动特点，培养学生数学思维能力

数学是一门高度抽象、逻辑严密的学科。任何概念、规则和公式的产生都离不开抽象概括和逻辑推理。根据学科与学生思维的特点，马芯兰运用现代教学论的观点，注重感受性，强化实践性，以促进学生由多感官的感性认识“内化”为思维的过程。马芯兰进行了大胆的创新，她创设各种教学情境，引导学生通过学具操作、画线段图、画批关系句、连思维线、分析说理等一系列可操作的手段，将学生对知识理解的思维过程“外化”，即以外部操作来促进思维的操作。

这种从感知入手，通过“内化”又再一次“外化”的智力活动过程，不仅使教师及时地掌握反馈的信息，而且也大大促进了学生思维的发展。

（2） 运用迁移原理改革教学方法培养学生数学思维能力

数学思维方法是数学知识的本质反映，是数学的灵魂，是知识与学生能力的纽带。布鲁纳指出，掌握基本数学思想和方法，能使数学更易于接受和更利于记忆，领会基本数学思想和方法是通向迁移大道的“光明之路”。马芯兰十分中十数学思想方法在教学中的指导和应用。

例如，从教10以内的数的理解和比较两个数的大小开始，她就有意识地用集合图和对象图渗透对应和假设的数学思想。在此后的教学中，不论是探索知识的形成过程，方法的思考过程，还是研究规律的揭示过程，她都引导学生运用这些数学思想。

因此，学生在解决具体问题时，不仅能顺畅地分析数量之间的对应关系，而且能全面灵活地运用对应、假设、变换等数学思维方法，表现出较强的数学思维能力。

（三）在课堂上对学生进行科学地训练，培养学生的数学思维能力

马芯兰打破传统的课堂教学结构，成功地设计了渗透课、迁移课、结构课、变式课、思维训练课、发散思维课、结构训练课、理解方法创新课、基本技能训练课、疑难问题解答课等等。尽管这些培训课程的内容和形式各不相同，但都充分体现了马芯兰对小学数学知识本质的掌握和对学生认知水平的透彻把握。她的训练课具有以下鲜明的特点。

因此，在教学中，我们始终努力创造各种机会和条件，让学生积极参与各种教学活动，在自由、平等、互辩中认识、思考、发现。对于学生提出的不同见解，他不急于发表意见，只有在学生百思不得其解时，才适时地加以点拨。在这种轻松和谐的教学氛围中，充分发挥了学生的学习作用。

创新观后感 篇7

本人于2012年2月7日正式入职河南蒲源防腐科技股份****，入职后的工作时间里，了解了公司的发展战略和远期规划愿景以及公司相关管理制度细则，研读了公司关于项目管理的规定及各个职能部门的职责定位；深刻感受到公司的方针和愿景规划是公司发展的精神纲领和动力，具有良好的组织结构和管理组织。

工作之余，在公司图书阅览室发现一本汪中求先生写的《契约精神》这本书，随借阅一番，颇有领悟；对比大学时拜读的法国卢梭先生的《社会契约论》一书，甚感新意不断，非常实用。

汪先生在书中写道：没有契约，就没有文明；没有契约的文明不是真正的文明；希望当代社会的自然人和企业公民能够把契约精神作为一种习惯和生活方式；因为没有契约，没有信用，就没有和谐。愿社会和谐！（呵呵高调了啊！

)因此，这与中国人契约精神的缺失有关。中国人一向习惯按规则打牌；在中国全球化过程中，不仅需要资源、资金和经济实力，更需要商业精神和契约精神，简单说就是要言必行行必果的精神和习惯，不要轻易打破规则。

再说企业管理、项目管理中的契约精神，就是让内部成员之间拥有一种心里契约习惯，愿意按规则办事的习惯，做到这点，则管理就是一种习惯而已，十分简单顺畅；如果企业与各种社会机构之间的契约精神能够遵守即定的规则或契约，社会就会真正和谐。

契约精神是企业真正的核心竞争力，而心灵契约是管理团队最好的凝聚剂，它能激发团队强烈的激情和动力！当然，在当今这个发展创新的社会，我们的企业不仅需要契约精神，更需要创新精神，不断打破不符合社会发展及公司实际的旧有规则，如此方能在激烈的市场竞争中立于不败之地。[实习报告网 M.sxw9.cOM]

创新观后感 篇8

以下是关于成为富有创新能力的教师读后感，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。

读了《成为富有创新能力的教师》这本书，觉得受益匪浅。从这本书中，我深刻认识到创新的重要性，这使我进一步认识到创新与教师是分不开的。由此有了以下一些思考。

创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。教师为国家培养人才，教师服务的对象是学生。要使国家兴旺发达，后续人才辈出就要使学生有一定的创新能力。

要使学生具备创新能力，首先要使教师具备创新能力。教师如何具有创新能力？我认为应从下面3个方面入手：

首先，教师要改变传统教育观念的束缚，培养学生的自主学习能力。

其次，教师要培养自己的创新意识，提高创新能力。要培养和爱护学生的好奇心和问题意识，激发学生的创新意识。

最后，教师要学会创设问题情景，提出启发性问题，提出新颖有趣的问题，激发学生的好奇心和学习兴趣。使学生在求知的过程中学会创新。

总之，教师教学创新能力的强弱直接影响到素质教育的推进和学生创新精神培养的成败。因此，为贯彻实施新的教育观念，全面推进素质教育，深化新课程改革，我深深感到必须重视和加强教师创新能力的培养，教师创新能力的培养不仅是教师专业成长的需要，更是学校发展和推进新课程的关键。

当前，在教育创新与实践的过程中，我们的教师应该逐步成长为一名创新型教师，这是历史赋予我们的使命。要想成为一名创新型教师，就必须有时代使命感，从脚踏实地做起。当今我们最重要的就是如何改变传统的教学方法，实施好“三步导学”的创新，建立好的教学方式，以促进学生学***的变革。

总之，只有创新才能进步，只有掌握了先进的教育技术才能不被社会淘汰。

创新观后感 篇9

这里谈到地产企业的转换，有商业地产，那么就有与之相对应的传统住宅开发企业，这两者是有着本质上区别的：

（1）理论基础不同。传统住宅开发企业的本质是商品，其定位是基于传统的供求理论；而商业地产的本质是具有长期收益权的增值性金融工具，其定位是基于金融理论和投资。商业地产的定价基础是房地产租金和预期利润的上升空间，其出发点是开业后实现整体经营成功。

（2）业务要求不同。首先，商业地产的项目选址更为严谨，其对地段要求十分之高；反观住宅选址，其好坏差别具体表现是利润的高低影响，因而其通常可采用降价**的营销策略；城市综合体的选址往往会牵涉到企业生死问题，若选址不好，周围毫无商业氛围，同时购物**量远远达不到预期的最低限度，那么其销售额就难以支撑成本，最终导致这整个商业项目倒闭。所以商业地产的选址原则要比传统住宅项目更加强调地段本身蕴藏的商业价值。

其次，商业地产更加关注以客户需求作为导向，其设计方法和原则与传统住宅企业差异较大，因为建筑设计与商业性设计存在分歧，商业设计的重点是可视和可达，而建筑设计更多的是需要建筑方面美观。第三，商业地产的升值取决于企业的经营能力，而住宅地产的升值空间主要与城市发展和市场环境有关。

（3）盈利模式不同。对于房地产开发商而言，传统住宅市场实际上是一次性收益，商业地产则是长期性收益，其中商业地产有房地产物业增值、商业流通的经营增值、房地产开发及商业运营品牌增值这三种增值效应。

通过对《转型：国际创新型城市案例研究》一书中典型城市案例的研究学习，再加之笔者的切身工作经验，针对我国当前房地产市场的机遇与挑战，认为传统住宅开发企业向商业地产转型还需要注重以下几点：

（1）地产企业需坚持明确战略导向。房地产开发企业要结合自身实际能力制定稳健性战略决策，并且明确其目的为战略转型，而不是短期性的尝试工作，要准确把握其定位，需要谋定而动：转型为商业地产后要创建招商难度低和招商周期短的地域型购物中心，而且要打造适合实际发展的大型综合体项目。

（2）依靠安全资金保障。在商业地产的运营环节中最重要的即解决其运营资金问题，尤其是运营初始阶段的资金短缺问题，商业地产开发过程中需要雄厚安全的资金支持，其资金沉淀的时间长短又与企业的财务状况有关，因而转型商业地产过程中的企业需要按照自身特点来选择一条合适的商业地产的资金链路径。

（3）贯彻市场化商业思想。传统住宅地产所卖的是房屋建筑，现代商业地产虽说也呈现建筑型态，但是它卖的实际上是潜在的消费者的购买过程，而房地产开发企业有无商业心态，是否能够一直都保持着商业思维，均决定着企业商业运营最终是否取得成功。

俗话说“树挪死，人挪活”，从《转型：国际创新型城市案例研究》中可以深刻认识到这一点，不管是一个城市，还是一个企业，都需要与时俱进，不断创新，在合适的时候有必要进行服务、工业、科技、环保等全方位的转型，这样才能顺应时代的潮流，才能在市场的进步和变革过程中长期良好的发展下去。

创新观后感 篇10

他在谈及面对创新产业巨大竞争的时候，表示面对这样的情况，最重要的三个字“不要慌“，因为“大象是很难踩死蚂蚁的，只要躲得好。”只要有良好的策略，是能成功的。在寻找投资者的时候，更要谨慎，并且想清楚。

他建议，在创办公司时，永远不要控制公司，要给予员工足够的理解和支持。因为一个公司领导别人的不是资本，而是智慧、勇气和战略；资本不能控制别人，我们不能为资本服务。当初他在经营公司的时候，遇到这样的情况，意识到这样的痛苦，被大公司压制，被资本控制，他的意见永远不会被认可。

当你的理念与老板不和时，你却想坚持自己的理念时；你可以回过头来从零开始再度创业，但我觉得这样需要极大的勇气及足够的实力。马云还提到，我们决定离开时，不应该带走任何人，因为这样做，你未来的员工可能会向你学习，这是游戏规则。所以如果有人想和你一起去，让他们认真考虑一下，因为一旦他们跟着你，他们可能会变得更糟。

倘若还是有人愿意跟着你走，那是极大的幸运，还有，这时，你就付起了一定的责任。

创新观后感 篇11

（二）中层决策压力巨大

高层领导的决策往往来源于中层管理者上报的决策信息，中层管理者在筛选上报内容时也需要做出决策。

书中用两段生动的对话来描述高层管理者在听到中层报告时对目标市场可预测性的高要求。一个能够成功预测产品市场的中层管理者，即使最终产品因技术缺陷而未能实现，高层也不会责怪太多。当一个中层管理者不能有效地预测产品市场时，他就不会受到上层阶级的青睐。

而书中已经阐释了一个突破性的技术的产生之初，往往是面对未知的市场。也就是说，大多数中层管理者都在思考自己的未来，往往把那些突破性的技术项目扼杀在摇篮里。这也是在“成功管理”下，中层为迎合高层决策产生的局面。

（三） 逃避竞争的管理结构

在市场经济的环境下，竞争是不可避免的。大多数时候，我们可能听说过与竞争者的竞争，但书中提出的自杀性竞争是把自己作为竞争的对象。这看似荒谬，但却是建立突破性创新的唯一途径。

很多时候企业内部由于习惯了一种技术或者是一种文化，难以整体的迁入到一个全新的思维领域之中。管理者也尽量避免竞争，使企业利润最大化。

当作者拜访一家最大的磁盘驱动器公司的总裁时，他的知他已经提前18个月发明了1.8英寸的磁盘驱动器。然而，根据他的调查，1.8英寸的磁盘驱动器没有市场。

这个总裁能这么早的做出产品并去发掘市场，在作者看来已经具有较高的前瞻性。但作者后来在授课过程中无意发现了市场实际上是有流通的1.8寸磁盘驱动器时，才发现这个玩意是有它的市场的。

那么究竟为什么这家大公司的总裁并不去做这块市场？事实上，从根本的角度上是因为他们在逃避。逃避因为自己创造的产品对已有的产品形成竞争。

后述的很多例子也提到其实许多大的企业都选择“等待”的一种战略，宁愿看到突破性技术有起色了才选择进入。然而，当他们发现危机时，很难在这个新领域形成强有力的竞争。

三、 从成功管理的角度回答创新失败

被行业普遍接受的“成功管理”对于突破性的创新有许多诟病，因此对于需要实现突破性的创新的大企业，要想回答何为真正的成功管理，本书有很多值得借鉴之处。

（一） 学习全新市场

突破性的创新面临的是全新的市场，要实现突破性的创新必须摒弃原有的对新市场“执行”的观念，而是要抱有“学习”新市场的心态。至此，本书还充分利用了本田北美摩托车、英特尔微处理器市场的两个正面案例和惠普1.3英寸鹰驱的负面案例。

因为当我们用原始市场的思维去思考新市场的时候，往往会得到否定的答案或者原始市场的信息。因此，与真正的新市场客户沟通，了解他们的真实需求，对于突破性创新具有重要意义。

（二） 打破人员管理约束

正如前面所提到的，中层管理的决策的项目其实很大程度上影响了高层的决策空间，如果高层意识到了对突破性技术的研究，而中层经理仍对自己是否能准确预测市场而担忧时，那么高层仍然无法有效的了解到哪里才有可能诞生新市场，以及突破性技术。因此，必须解放中层管理思想，使信息更加有效。

（三） 建立独立公司

这也是本书中大企业实现突破性创新的关键策略。因为如果在一个公司中如果出现两种不同的文化，不同的技术观点，那么这个企业是很难实现有效率有目的的管理和运作的，并且很重要的一点，无论这个公司的高层有多狠心，也无法做出创造一个新技术与自己正在盈利的项目，因为他们更愿意相信通过持续性创新，他们还有很强的盈利空间。但如果这是在两个独立的公司，那么他们的发展可以有更多的自主权。

而他们的生存更取决于市场。事实上，许多大公司的一些项目只是不能接受被自己打败，但事实上，他们只是被一个技术变革的是代打败了。因为这些技术现在不在他们自己的手中，他们很可能很快出现在新竞争对手的公司中。

创新观后感 篇12

《入学导论与管理前沿博士论坛》

个人作业

题目究竟什么是行之有效的管理

二〇一八年九月

究竟什么是行之有效的管理？

——读《创新者的窘境》有感

根据经济学理论，企业的经济效益**于企业高层结构管理效率、资本流动效率和经营效率的有效发挥。总之，管理必须有效。换言之，任何企业要想获得最佳的经济效益，都必须实施有效的管理。有效的管理一直以来都是企业追求的目标。

企业通过分级管理，将管理融入日常工作，对企业实施全方位管理。有效的管理可以达到“一响应、一指挥、一禁止”的效果，使企业成为一个强大的整体。管理要不断创新才更有效。

根据企业的发展特点，不断寻找适合企业的管理方法，细化管理，通过有效的管理集中全员的人才，调动一切可以调动的积极因素和力量，这是企业发展壮大的源泉。有效管理的五项任务中，第一项是设定目标。我相信没有人会质疑这一点：

设定一个合理的目标是我们目标的一半。第二项则是组织实施，第三项是做出决策。一个合理的决策不仅是由管理者决定的，也是由消费者在决策过程中尽可能满足顾客的需求。

第四个任务是监督管理，最后是人才培养。

然而在现实生活中，不是一般的公司，而是那些严格按上述步骤操作的以精于管理著称的公司，它们是大多数公司管理层羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却往往无法保持其领头羊的地位，甚至最后沦落到退出市场的地步。那么，这又是什么原因导致的呢？在《创新者的窘境》一书中，管理大师克莱顿·克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出：

良好的管理是导致这些企业衰败的原因。良好的商业惯例，例如将资金和技术集中在目前最高端客户所需的最大、最有利可图的产品上，最终将削弱大公司的实力。乍一看，克莱顿的观点似乎有点荒谬，但想想却很可怕。

他清晰的观点和仔晰的分析使世界各地的经理们开始坐立不安。曾任微软董事长、ceo和首席软件设计师的比尔·盖茨说：“自从克莱顿提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是‘破坏性的’。

”《创新者的窘境》讨论了那些锐意提高竞争力、认真听取消费者意见、积极投资新技术研发，但却仍然丧失了市场主导地位的企业，克莱顿·克里斯坦森在书中详细地为我们解释了发生在发展迅速和发展缓慢的行业、建立在电子技术和化学机械技术的行业、制造业和服务业中看上去无法解释的失败。该书从硬盘行业出发，将创新分为持续创新和颠覆性创新两种类型。

持续创新是进一步发挥现有产品组件中个组件的功能，采用更先进的技术，降低该组件的成本，提高单个组件的性能，进而提高整个产品的性能。颠覆性创新是将现有的零部件以新的形式组装起来，满足新的市场需求，在不追求高水平技术创新的情况下迅速进入新的低利润市场，然后转身颠覆现有的高端市场。颠覆性技术往往更简单，*更便宜，性能更低，通常利润更低。

在龙头企业中能够获得最大利润的消费者，通常不会使用或接受。此外，颠覆性技术通常首先在新兴市场或不重要的市场投入商业运营。以it市场为例，当14寸硬盘占主流时服务于mini***puter市场的8寸硬盘；8寸硬盘占主流时服务于pc市场的5寸硬盘；5寸硬盘成主流时服务于笔记本市场的3.

5英寸硬盘；当3.5英寸硬盘成为主流时，用于ipod的1.8英寸硬盘；当傻瓜相机成为主流时，用于数码相机；当直拨**成为主流时，用于全触摸屏的手机这些都是破坏性的技术。

破坏性技术通常会推动新市场的产生。大量数据证明，相对于后进入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有巨大的“先行优势”。然而，新兴的小市场并不能解决大企业的成长性需求。很多大企业都采取了等待策略——等到新市场的规模足够大时再进入。

这也就导致了创新者的窘境。其次，如上所述，详细的市场调研和良好的规划，以及随后的如期实施，构成了良好管理的基本特征。但在实际的企业管理活动中并不总是用到这些方法。

克莱顿认为，在持续的技术创新中遵循这些方法将使企业受益无穷；然而，这些方法无法有效地处理能够产生新市场的破坏性技术。事实上，硬盘产业、摩托车产业、微处理器产业的历史经验告诉我们，专家们对新兴市场未来发展规模的看法基本上是错误的。因此，对于那些在进入市场之前需要获得市场规模和财务回报率等定量数据来进行投资决策的企业来说，在面对破坏性技术时往往会变得束手无策或犯下严重错误。

此外，书中还提到了一个非常重要的概念——价值网络。价值网络是公司在现有的**链条、销售体系、规章制度、市场财务等基础上形成的整体，每个岗位和流程的存在和优化都是为了提升这个价值网络的价值。整本书的逻辑就是：

原有市场的公司占据大量的资源和优质客户，同时在努力的做延续性创新（提升价值网络价值），管理人员即使没有犯错，也是对现有价值网络的维护和加强，在此同时，原有市场的公司会渐渐放弃低毛利市场，以保证自己的财务健康。另一方面，通过对现有构成要素的优化，新兴企业从低毛利和市场细分入手，继续向上发展。而在新兴公司占领低毛利市场后，受“东北角吸引力”法则，会不断地向高毛利的优质客户进发，颠覆现有的大公司（同时自己等待下一次破坏性创新的颠覆。

）。例如，3.25英寸硬盘向1.

8英寸硬盘的发展过程中，大企业也不是没有研发出1.8英寸的硬盘，但受限于财务结构、利润点、员工意识和kpi等一些大股东们或者其大客户们重视的一些数据，中层管理者和基层员工都会倾向于保守稳健的策略，在延续性创新道路上越走越远。

众所周知，柯达公司是被数码相机这个破坏性技术所颠覆的，但极少有人知道其实最早研发出数码相机的也是柯达公司。1975年，美国柯达实验室研制出世界上第一台数码相机。它不需要胶卷。它以电子方式拍摄和记录图像。

作为全球最大的传统胶片制造商，柯达担心胶片销售的影响，并没有大力发展其数字业务。这一战略最终招致了灾难性后果，在忽然到来的数码相机普及潮中，柯达手足无措，公司从2004年以后便连年亏损。到2011年，该公司濒临破产，不得不计划专利才能生存。

“坚守胶片，拖延数码”，这是柯达所做出的战略选择。很明显，这个选择在今天看来是完全错误的。如果说战术是针对眼前，那么战略关乎未来。

柯达在数码上拖延，和其在胶片上的强大是相关的。柯达为了维护眼前，而错过了未来。要想可持续发展，必须更加看重未来，为未来做好准备。

没有未来就没有希望，尤其是在飞速发展的今天。很多时候，为了更加重要的未来，我们需要对眼前做出一些放弃。只顾眼前的成功往往是短暂的，难以持续的；而放眼未来的成功才是能够持续的，一直能够不断着眼于未来就能够取得不断的成功。

柯达赢了胶片，输掉了数码；赢了现在，输掉了未来；赢了昨天，输掉了今天。或者说是，放不下胶片，错过了数码；放不下现在，错过了未来。企业在做战略决策时不能只顾着眼前利益，应该更加关注未来，从长计议。

破坏性技术的存在使得大企业的管理者们惴惴不安，我们应该如何应对破坏性技术创新呢？俗话说：“先下手为强。

”先发优势在这里显得尤为重要。当企业觉察到一项破坏性技术的时候就应该及时投入研发，发展破坏性技术的职责交给确实存在消费者需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构。该书作者认为企业最好的方式是设立一个能够欣然接受小收益的独立的小型机构。

一个机构的能力体现在其流程和价值观中，而且正是构成当前业务模式核心能力的流程和价值观，决定了它们无力应对市场的破坏性变化。建立一个能接受小收益的独立小型机构，既能获得大股东们的同意为破坏性技术的研发提供足够的资源，又能保证机构独立地进行研发工作，减少公司“顽固势力”的妨碍。与此同时，公司还需要为失败做好准备。

不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场放行啊。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学***，在获得相关数据后做出调整。最后一点，不要寄希望于技术突破。

尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，公司将在当前主流市场以外的地方找到它们的市场。而且，还将会发现，对主流市场不具备吸引力的破坏性技术属性正是建立新型市场所依赖的属性。

今年3月份，福特在加州的 palo alto 成立了一家全资子公司：福特智能移动技术责任****（ford **art mobility llc），宣布将其中一些项目独立出来。福特表示，希望“新公司能像初创公司一样去竞争”。

这家全资子公司就是对克莱顿所给对策的一个很好地应用。通过这种子公司的方式，福特将继续参与连接性、移动性、自动驾驶、客户体验，以及数据和分析方面的研发。这些新技能将扩展到它的fordpass marketplace上，fordpass可以提供为司机寻找停车位、租车、共享汽车以及远程遥控方面的服务。

因此，用户们可以享受智能停车服务以及按需搭车服务、以及更方便快捷、更舒适的用车体验等等。令人叹为观止的是，虽然福特目前汽车销量还很不错，每年创造的营收大约在2.3万亿美元，但福特公司能够敏感地察觉到汽车共享经济（uber，滴滴打车等）、谷歌无人驾驶汽车以及特斯拉正在冲击着传统汽车厂商的生存空间。

这种超前的危机意识值得每一个管理者去学习。此外，福特公司也为目前的制造型企业提供了一个很好地转型思路和典范。

有效的管理可以达到“一响应、一指挥、一禁止”的效果，使企业成为一个强大的整体。管理要不断创新才更有效。因此，今天的管理不仅仅只包括传统意义上的五项任务、六项原则，还需要觉察和应对破坏性创新的能力。

行之有效的管理在新时代应添加新的理念，与时俱进，这样企业才能先声夺人。

创新观后感 篇13

最近老是想到读书无用论，我踏踏实实认认真真的从小学到中学、高中，再到大学、研究生，仔细想想，学历再好，进入社会，不如一个高中甚至初中就辍学工作的孩子。自己能做的事情那些孩子能做，自己不能做的那些孩子有的也能做，工作的时候拿着比他们还低的工资，确实很替自己感觉悲哀、无力，但是又能怎么做呢？

不过转眼一想，是自己刚刚的想法太过片面。学历越高，虽然不能代表你学识广阔，但是可以说明，你是个适合学习的人。二十七八岁的年纪正应该是一个男人女人释放青春活力的时候，我见过一个女人却不这样。我们是从郑州认识的，她初中辍学，去过上海打工，工作四五年，又回到郑州，二十七八岁的年纪过的却是四五十岁大妈的生活。一米六左右的个头，脸上好多小点点（就当是美人痣吧），一口参齐不齐的牙齿，不过身材却是很瘦，比我早上班三四个月吧，算半个师傅。平时她待我也不错，不过长期相处，才知道为啥店里面老是有人“找她麻烦”。和她搭档，啥活她能不干就不干，令人更气的是不在我们工作范围的工作她老是喊着我去干，奇葩一朵，学识很低脑子特别容易被洗脑。不是说学历越高的人脑子越好用，但是可以确定的是，那些高学历的人都是懂的学习的人，他们卧薪尝胆，披荆斩棘，虽然刚开始动手能力不如那些工作老手，但是他们学习能力极强，给他们一些时间，他们能做的更好。

读书是我们进步最快的方式，但是读再多书，不去用到实际，不去改变自己，等于白读。读书，学习，积累点子，用到生活中，努力进步。读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如高人点度，高人点度不如自己顿悟。努力学习，努力进步，努力向好的方向改变！

Enjoyingreading

创新观后感 篇14

越简单的越有力量——读《创新者的窘境》读后感3000字：

老早之前就听说了这本书，一般来说我不太喜欢看和企业管理沾边的书。我尤其反感的是多数这类文章那种指点江山的气势，如果一个病人去找医生看病，医生什么检查都没做张口是包治百病，然后讲一堆诸如早睡早起，少食多餐，清单饮食之类的道理，想来病人也是满腹狐疑的。

除非，这位患者已病入膏肓，既然医生打包票妙手回春，那就如同抓住了救命稻草，不妨一试了。另外，管理这个概念太宽泛了，似乎什么问题都能装进这个框里。从一两个名词出发，各类专家都能立的住脚，如果再有传统文化加持，或者拉几个国外专家背书，那就如虎添翼，无往而不胜了。

这个万金油式的处方我想起一个考试的秘籍——细心。保证每一题不粗心失分永远是对的，但如果你后面三道大题不会做，作文基本每次都跑题，那答题卡涂的再漂亮也是白给。

管理问题，就是个细心的问题，而很多企业的问题，肯定是碰到了不会解的难题。《创新者的窘境》让我喜欢的一点是，他先分析了大量的案例，试图从中找到自己的结论，然后，他用这个假设又去分析其他的案例，最终证明了这一点，并基于此给出了可行性的建议。

这一套路，是做研究的套路，是令人信服的。书中的结论，与创新有关。创新，是绝大多数企业的存亡必争之路，就如同考试中考察企业是否对知识点融会贯通的三道大题。即便是可口可乐这样的公司，也每年都在尝试推出不同口味的饮料——虽然多数并不成功。

然而，还是不断地有企业死于“失去活力”、“无力创新”，随着科技发展的提速，似乎企业的寿命也在迅速的缩短，“百年老店”似乎愈发的稀少。柯达、诺基亚、摩托罗拉——即便连这样的公司都难逃厄运，如同死于政治幼稚是很多能征惯战的武将宿命，创新似乎也成为很多大企业的死穴。

创新，究竟是什么？

最简单的理解，创新就是创造之前没有的东西，如果再具体点，针对一个企业来说，就是创造消费者需要的，之前没有的东西。但显然，柯达、诺基亚和摩托罗拉都做到了。死于数码相机的柯达，是实际上的数码相机的发明者，实际上第一台数码相机原型机就是柯达制作的，而且，柯达公司一直手握此项专利到最后。但是，柯达还是被数码相机打败了，曾经的优势——遍布全球的洗印店，最终成了柯达公司巨大的包袱。

诺基亚，死于智能手机，但是诺基亚也曾开发有自己的智能手机系统——塞班，并一度与安卓平分秋色。作为一家因品质卓绝而备受消费者追捧的手机品牌，诺基亚败的莫名其妙、突然而势不可挡，令人唏嘘。而摩托罗拉的失势也同样让人难以理解，从最初的大哥大，摩托罗拉就一直是手机界的领头者，我清楚的记得小时候看过的一段两个雕像使用摩托罗拉打电话的广告。如果说摩托罗拉不思创新，那又如何解释其每个月都有新机型上市的行为？

他们的创新都被后来证明是有价值的，但依然不能阻挡他们走向衰败。因此，很多人说，大公司人浮于事，官僚僵化，导致公司对市场的响应迟缓，最终没落。因此，问题又落到了管理上，就如同每次讨论疾病，最终都会落到生活习惯不健康上一样。

不是的！——《创新者的窘境》明确的说道——实际上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因为创新意味着风险和未知，而高效的管理则恰恰是要降低风险和未知。按照书中给出的理论，高效的管理将企业更加牢固的绑定在现有的价值链体系中，而公司死亡的根本原因则是现有价值链体系的崩溃。抱着一艘要沉的船，抱的越紧，死的越快。

整本书都在围绕这个问题进行论证和分析，如果将作者用以分析硬盘制造商以及挖掘机制造商的方法应用于柯达，则会发现同样是适用的。

柯达在早年拥有强大的冲印门店的渠道铺设力量和胶卷市场，因此在发明了数码相机后，柯达并没有重视这一技术，反而担心这一技术会冲击自己现有的利润空间。直到日本的佳能、尼康、奥林巴斯等对其迎头痛击，柯达才奋起直追，但大势已去，这家百年企业，最终还是上演了一场当代商界的《俄狄浦斯王》。有人把这解释为公司内既得利益集团的自私和狭隘导致的大公司病，相比之下，《创新者的窘境》的视角显然更有高度。

自私和狭隘暗示了偶然性，依然认为是人的问题，而《创新者的窘境》则指出了其中的必然性——对现有价值体系的依赖，要跳出这种宿命，是一场充满偶然性的冒险。书中给出了一条指导性的原则——要勇敢的为新技术寻找合适的市场，而不要始终盯着现有的市场推进技术。在这一指导原则下，作者还给出了可行性的方案，并用实例证明了其可信性：在现有公司的体系之外，成立独立的实体来全权自主的发展新的业务。

在这些观点上，作者成功说服了我，虽然在实际中，其操作性还要受到很多现实因素的制约，但是起码给想要活下去的公司指明了一条生路。究其核心，不论形式如何，就是要自己颠覆自己。很多国内的企业家也是英雄所见略同的，比如马化腾似乎就说过（大致意思），微信就是要革QQ的命，不这样向死而生，腾讯就难以长存。

为什么会这样？

这是我在看书的时候不断思考的问题，盯着市场，盯着客户，为什么会出错呢？说明这个逻辑本身是有欠缺的，而这是《创新者的窘境》没有讨论的。不断地满足客户和消费者，这个原则是没问题的，矛盾在于，企业的研发和投入具有延续性和积累性，而客户和消费者的需求则不是简便的，甚至连群体本身都不具有统一性和连续性。这才是本质的矛盾。

可以说，经济学里通常将消费者假设为完全理性的，而在对产品的选择上，消费者整个群体来说，也许真的可以看作完全理性的。他昨天还在跟你讨论硬盘的容量再大一点，价格再一点，体积不是问题，但是转身可能就去购买了更小的硬盘——哪怕价格更贵。

这个群体不做思考，只做选择和判断。因此消费者群体，或者说市场在当下做出的选择对未来可能完全没有参考意义——因为下一刻选项可能就变了。而选项的改变，不是市场导致的，是技术本身导致的。这可能就是乔布斯说的“消费者并不知道自己想要什么”——因为消费者并不知道下一刻有哪些产品可以让自己选择。

在技术出现变革之前，技术的发展本身是有延续性的，因此厂商可以拿着自己下一代产品的图纸给消费者看，从而根据选择进行迭代。这么做的合理性在于所有主流厂商的下一代产品都是差不多的东西，区别仅在细节，说白了，就是消费者其实没什么选择。但是当技术出现了变革，之前做的那些问卷就全都白费了，因为问卷里根本没有出现变革的选项，而现在，消费者可以有更为开放的选择了。

当然，这是一个静态的分析，并不能替代书中关于从市场下端向上端移动的现象的分析。但我认为这更接近事物的本质。

倘若如此，那么抛开占领市场的技术环节不说，新的技术和产品层出不穷，对于企业来说，又如何选择呢？书中给出的建议依旧是独立经营，因为这样团队就可以足够小，那么培养市场的初期，很小的营收就可以支持团队活下去并进行发展。这其实还是试错的方式，作者刻意回避了一点，如果同时出现了多个技术方向，那该如何呢？要知道，当初柯达并不是完全的墨守成规雪藏数码拍照技术的，而是押注在快速成像的拍立得相机上了。一家能够做大企业，不可能完全放弃创新，死吃老本，更可能的是很难有精力同时推进很多技术方向，在选择中出现了失误，被市场所抛弃。