大败局Ⅱ读后感锦集
读后感是读者对书中情节、主题、人物等内容所产生的感触和思考。通过读书，我们可以领悟到世间的真理和人生的哲理，从而获得一定的收获和启发。为了方便日后的复习和回顾，我们应该将读书所得记录下来。那么，如何理解和领会作品的读后感呢？不妨参考一下本文“大败局Ⅱ读后感”的相关资料，或许能给您一些启示。如果您觉得这篇文章对您有所帮助，不要忘记收藏一下哦！
大败局Ⅱ读后感 篇1
李黎最近看完《大败局》，每次看完一个企业案例，合上书本，需要久久才能平复自己的心情。
说到哀悼他们的不幸，还是要说愤怒永远不会失败！
三、健力宝、太阳神、爱多、小霸王
一个个我们儿时耳熟能详的企业，就因为"一子错"而"满盘皆落索",再也没有起复的希望。
他们是时代潮流的引领者和市场的先行者。他们毫不犹豫，以前进的勇气，承载着改革开放的原始命运。
同时，他们也是市场和秩序的破坏者。他们的道德二重性是必然的，也是无奈的。
他们当中有受过高等教育的知识青年，也有**下海的**，还有不识几个大字只知埋首苦干的农民。
"起家三年，崩盘三天！"
他们用人们还未反应过来的速度快速崛起，再用人们还未反应过来的速度迅速倒塌。
那是一个野蛮生长的年代，是一个卖营养品也能做到年营业额80亿的年代，是一个讲营销手段而不是讲产品质量的年代。
当企业做大做强后，正如一个突然获得强大内力的武林新秀一样，他无法控制自己的爆发，于是"走火入魔",最后爆体而亡。
多元化，盲目投资，轻易涉足自己不熟悉的产业，企业中心产业失衡，内部斗争，种种原因现在还是mba商业教材的失败案例。
无数民营企业用血淋淋的案例告诉我们，谁先倒下谁就出局。
何其野蛮的商业法则，直到三十年过去，这条野蛮法则终于慢慢改变，资本并购，股权合作，西式商业准则在新一代企业家心中成长，"先做大市场，再圈起市场，阻止别人进入市场，再分割或垄断市场。"
想起前段时间两家打车公司的商场砸钱斗争，最后又合并一起抢占市场，真正应了那句"走自己的路，让别人无路可走！"
中国市场太大，这让企业家产生一种错觉，认为只要广告做的好，产品就能卖的好。
只要营销得当，就可以放弃售后和研发。
于是，**电视台的**广告位卖出数亿的天价，遍布农村大街小巷高楼甚至厕所的"xx口服液"广告，他们喜欢在**眼中塑造新闻点，但忘了**是把双刃剑。
"传媒就是**，你好时全是好话，好似你是下一位中国首富。坏时一拥而上，全是落井下石，恨不得你马上破产。他们喜欢失败的英雄，而不喜欢成功的富人。"
无论是秦池古酒还是爱多vcd，三种口服液，**无疑是加重企业倒闭的砝码。
这么多年过去了，农村广告似乎还是一样的。
前段时间京东和当当为了走进乡镇，到处刷墙，这种广告模式是十多年前"三株""红桃k"玩的不能再烂的桥段。
"赶紧上**""购物到当当""勤俭持家靠京东"等诸如此类的广告语，让我彷如回到儿时。
商业市场越来越理性，创业环境越来越艰难。
我们无法回到那个贩卖大豆就能成为百万富翁的年代，也无法回到那个架构一个**就能拉到风险投资的年代，而**创业低起点的时代也渐行渐远，唯一不变的，开个饭馆好像依旧是创业的一种手段。
说完别人家的公司，再说说自己的工作。
近日，公司总部开始实施新的绩效考核，希望我们能够快速成长，实现预期目标。
于是，听闻广州分部有多个相熟的同事离职，武汉有几个主管打算离职。
物流部的同事抱怨说，他们也有销售任务，大家开始紧张起来。
平淡，努力，放弃等情况正在朝着多极化的方向发展。
最坑爹的是，没有完成销售任务的居然要填写一份**，详细阐述自己为什么没有完成任务，以及下一步工作计划，领导要面谈诸多问题，形式主义十足，除了让大家心中更加郁闷之外，貌似毫无用处。
2017-03-09 李黎
如上所示，本文写于2017年3月9日，《大败局》的上部看完后被我送给了一个不认识的朋友，下部一直没有买，反而买了吴晓波的《激荡三十年》，讲述改革开放后三十年的中国企业之变局，比《大败局》立足于企业本身要格局大了许多，站在了中国社会政治的角度来看经济变革。
他的另一本《激荡一百年》没有买，园博园市场部新到的实习生买了，借阅了一个月，都没有看完。
大败局Ⅱ读后感 篇2
吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，给人诸多启示。近日读《大败局》第二部，笔记如下：
案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。他的失败缘于他的个性太强。
试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。估计，企业早就转让给他了。张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。
案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。
案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源——过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。
案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。
案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。他的失败让人可叹可惜。
案例六：顺驰孙宏斌的失败原因，一是盲目扩张，后遭遇宏观调控，导致企业资金链断裂;二是破坏行业竞争规则，几乎得罪了所有的同行。他的失败主要缘于他的性格。
案例七：铁本戴国芳的主要失败原因是未能正确认识社会，也未能正确认识自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失败主要缘于他的视野。
案例八：三九赵新先的失败原因，一是盲目扩张，非相关多元化的兼并收购耗费了资源，却不能产生互补效应;二是企业规模的扩张超出了赵新先的控制能力和管理能力;三是一人决策的弊端，没能形成成熟的管理团队。
案例九：托普宋如华的失败，主要原因是宋如华的能力不足以驾驭偌大的商业帝国。宋如华的个人经验和能力仅止于一家小企业的运营和管理，后来托普的规模已经远远超出了他的企业运营和管理能力。再加之，宋如华赌性过重，且集团管理团队中无人能够对其赌性进行制衡。因此，失败是必然的。
总结以上失败企业的教训，可以归结为三条，一是没有处理好中国特色下的政商关系，二是资本运营和企业经营中违背了基本的商业规律，三是盲目追求规模，企业规模的扩张超出了经营者的控制能力和管理能力，超出了企业的资金实力，即做了大量超出能力圈的事情。
其中一些案例的主人翁不乏有当时大环境下的历史宿命，“但归根结底，商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射”(摘自书中德隆案例)。
看看诸多知名企业的失败史，会对资本市场上的各种故事和概念保持警惕。从企业发展规律来说，各种神话和神奇终将灰飞烟灭。
大败局Ⅱ读后感 篇3
初读《大败局》的时候我还在念小学，书名如此触目惊心耸人听闻，不免引起我的好奇心，我从父亲的书柜上取下一探究竟，而一翻开我便仿佛踏入了一个全新的世界，欲罢不能地读完，酣畅淋漓，扼腕叹息，一个懵懂的孩子刹那间置身在充满了机遇、危险、暴富、恐惧、激进、厮杀的商业社会，久久不能平静，或者说再也无法回到翻开前的状态。
对我而言，那是一个关于商业的启蒙，亦是一个全新的视角，在此之后，电视上的商业广告，路边正在衰落的保健品小店，蜂拥而出的计算机门面，隐藏在书店背后的盗版光碟店，还有热炒的标王和铺天盖地的广告轰炸，都重新被赋予了一种新的意义，清晰而透彻，如烟花般璀璨又悲壮。
后来读《大败局Ⅱ》时已是在中学，新的失败案例上升到了一个更大的格局和政商纠缠，更复杂的资本游戏。《大败局Ⅱ》显然不如前作惊世骇俗，但其中的暗涌和关于改革中的政商解读，依然藏在吴晓波的春秋笔法之后，开篇《健力宝》的案例和李经纬仰天长叹的悲情定格，伴随着我喝了十年的健力宝渐渐消逝，但彼时我还未能细细体味其中的线索与博弈。
我读了很多遍《大败局》，不过正如看史书一般，看时只是当成故事，小时候并未细细思索，但其中的魔力和故事背后的深刻总是吸引我反复再读。当我追溯自己的成长史时，我很欣慰地发现，大败局赐予我的，不仅仅是关于商业、关于中国政商的启蒙，更是用“大·败·局”三个痛彻心扉又掷地有声的字，印刻在我的内心里，让我不知不觉从小学起成为了一个“失败学”的研究者，而真正在复盘和反思中成为了一个“失败学家”。这可能是大败局给我最大的财富。
大败局Ⅱ读后感 篇4
《大败局》的主要目的是探寻著名企业“中国式失败”的基因。正如作者在文中所说的那样,在任何一个商业社会中,成功永远只是偶然和幸运的,而失败却无处不在.或许商业的本质,就是一个关于幸存者的游戏,在这个由市场规律操控游戏规则的博弈过程中,对于企业家而言,失败注定会是职业生涯的一部分,而且是不可或缺的.
这看似遗憾，但并不可耻，因为失败往往伴随着伟大的创新和冒险。
本书是作者对过去20年中国企业最著名的失败案例进行研究的结果。在那个年代，曾经激动人心的大企业如作为央视标王的山东秦池酒和爱多vcd、无数青年崇拜的史玉柱的巨人集团、保健品行业的巨头三株口服液等等在改革开放之初都迅速崛起并在各自领域独领**，然而他们又同样在经历巨大辉煌之后迅速陨落。是什么原因让中国企业和企业家无法逃脱这一悲惨结局？
本书作者给了我们答案，那就是普遍缺乏道德感和人文关怀意识，普遍缺乏对规律和秩序的尊重，普遍缺乏系统的职业精神。作者总结的“失败基因”可谓是一针见血，中国企业家在追求高额利润和急剧规模扩张的心态下不注重自身产品质量的提高和道德意识的建立，热衷于资本运作、金融**，企图通过破坏市场规则达到目标，这些问题即使现在看来，也是制约中国企业和企业家深度发展的关键因素。
《大败局》的案例中，最令我佩服的是“请人民作证”的巨人：史玉柱。他是唯一一个在失败中抓住最后一根稻草的幸存者。
他也是一位充满智慧的文弱书生，有着一股天生的充满草莽的豪赌天性，这正是创业型企业家所必备的一种禀赋。因为他的才华，促使他赫然成为中国电脑行业的领头军，史玉柱在20世纪90年代的企业家群体中，算得上是一个“神童”和异类。在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太高的学历背景。
而史玉柱不同，才华、智慧、年轻，对商界气息具有敏锐的观察和判断，对潜在危险因素有着高度的警觉和规避风险的能力，在机遇稍纵即逝的商界中，思维敏锐、敢想敢为、埋头一冲，开创出了一片新天地。当史玉柱在电脑行业里如鱼得水的时候，不安于现状的他决定建造巨人大厦，“智者千虑，必有一失”。不经过市场实际需求调查和可行性分析，将自己的豪赌天性用在巨大的投资之上，在资金问题上犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：
将预期利润作为实际收入，并以此为基础来制定自己的计划。而1993年的中国电脑市场上风云突变，史玉柱很快意识到危机，在内有资金忧患，外有强敌的情况下，必须走多元化道路。同时，创业不久的巨人集团内部也出现了管理上和体制上的问题，在此情况下，巨人提出了“管理也是生产力”的口号，也是国内第一家提出此口号的现代企业，并形成了一种独特的管理机制。
尽管很早巨人集团就有了危机意思，但在行业扩张转向保健品行业之路上，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。相反，他希望能携手并进，最终导致多线作战的局面。
这让我想起了“28”的原则。企业在进行多元化扩张时，不能一视同仁地分析、处理和处理问题。同时，企业经营和管理要抓住关键的少数，要找出那些能给企业带来80%利润，总量却仅占20%的客户，加强服务，达到事半功倍的效果，企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。相反，史玉柱走上了一条多线作战、荣辱与共的大胆道路。
在当时，如果巨人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。如果从一开始搞多元经济的时候就错了，那么后来的一切恶果便是在意料之中，史玉柱的巨人最终也没能逃脱噩梦的青睐。好在，在经历刻骨铭心的镇痛之后，他能够在惨败的教训中冷静地总结出经验，在“史玉柱的四大失误”中他谈到：
盲目的追求发展速度，盲目追求多元化经营、“巨人”的决策机制难以适应企业的发展以及没有把主业的技术创新放在重要位置是导致巨人失败的重要因素。的确，是因为如此。能够如此深刻地分析自己的企业和错误，需要足够的勇气和智慧。
当然，这些智慧和才华的存在，也是史玉柱在未来凤凰涅槃复出的有力见证。之所以如此佩服他，是因为在经历过事业的如日中天和惨败收场后，还能够冷静的思考问题，乐观的面对生活，并做好足够的准备迎接新的挑战。或许，战场就是他最终的墓地。
可是，人生经历如此般成功的喜悦和凄婉的挫折后而不至于一蹶不振，这断然又应该是一种淡然的人生之道吧。即使有一天，真的醉得要死，也不会浪费英雄的生命。
在一个风云激荡的岁月，一代中国人在逼近现代工业文明时的种种追求和狂想，甚至他们的浮躁及幼稚，都是不应该受到嘲笑和轻视的。如果我们记起他们，我们就会记起中国改革的所有曲折和悲剧。人谁无过？
静下来，给悲剧一点掌声！
大败局Ⅱ读后感 篇5
江苏科技大学
现代企业学案例分析
院系：经济管理学院
班级：12404012
姓名：朱换英
学号：1240401219
指导教师：刘文
完成时间：2014年12月
案例一：奈飞公司
1.分析***flix的旧业务模式与新业务模式之间的差异
旧商业模式：奈飞公司公司是这样做生意的，它找到了一个细分市场，以***形式出租电影，按照配送的***数量，每月向顾客收取5.99-47.
99美金不等，而且不收延期归还滞纳金。***flix采用了单一项目租赁模式，并将其转换为订阅模式。该公司的商业模式有两大特色：
一是先进的配送网络—***flix在美国有41个配送中心，能够在一天内将***送达大部分客户；二是**电影推荐系统。客户可以从65000部电影中选择。关键因素是***flix为消费者打造的转型成本。公司可以根据消费者自己想要租赁的影片名录，结合各电影的评级为消费者推荐他们最喜爱的影片，而且为消费者们建立了虚拟社区，以此供消费者们在那儿交流讨论。
新商业模式：奈飞公司现在正处于抓紧向一个商业模式转型的时期，这个模式就是除了传统的***租赁方式之外，还专注于**流**（streaming）（流**也称为“串流”、“流式**”，是指内容提供商用一个**传送服务器把节目当成数据包发出，传送到网络上，用户通过解压设备对这些数据进行解压后再行**的方式。相关资料显示，通过流**传送**，奈飞公司的订户最快能在15分钟内完成流**内容的接收，比***传送一天之内送达的速度更加便捷。
***flix的新商业模式实际上是让人们可以在任何地方**便携式设备上的节目。
2.请阐述奈飞公司在与竞争对手竞争方面建立的“隔绝机制”。
1） 一只眼睛在路上，另一只眼睛在拐角处。“奈飞公司确立自己地位的一种方式是其采用的技术手段，但是，另一种方式则是它的商业模式。***flix采用了单一项目租赁模式，并将其转换为订阅模式。
除了改进其固有的“出租”业务模式外，***flix还紧跟技术发展趋势，积极发展数字流**模式。与时俱进，不断开展技术创新，满足客户的实际需求。
2） 瞄准利基市场，保持灵活性。奈飞公司拥有很多“独立电影”。该公司还覆盖好莱坞不感兴趣的利基市场。
这些利基市场有三个主要好处：内容的竞争很少，拥有忠实的消费者群体，此外，在某种程度上还能摆脱对最新大片发行的依赖，以及对与好莱坞建立的内容伙伴关系的完全依赖。这样奈飞公司能够有更大的主动性。
3）奈飞公司没有中途摔倒的另一个理由在于，公司与其订户已经建立了良好的关系，充分使用消费者专属的信息，了解消费者需求之后为其建议消费者喜爱的评价又高的影片。这样可以降低客户退订率，培养客户忠诚度。
4）竞争对手很难仿效该公司的配送中心和信息系统，这些配送中心和信息系统能让公司在一个工作日内，将***投递到97%的订户手中。“对奈飞公司来说，构建发送这些***的基础设施是个巨大的优势。” 到处都有仓库这一点很难复制。
3.请将国内某一****（如优酷）的商业模式与奈飞商业模式进行对比分析。
乐视网的商业模式：主要是“平台+内容+终端+应用”四位一体全产业链的业务体系和国内首创的****“收费+免费”是其商业模式的精髓。
1） 以丰富新颖的**版权实现内容模式创新。乐视网坚持“内容为王”的发展思路，而丰富、新颖的**内容正是网络**服务提供商持续运营的基石和保障，是向付费用户进行影视剧****收费的重要前提，同时也是吸引广告主投放广告的重要动力。
2） 运用先进多样的手段进行广告模式创新。乐视网的1080p的广告清晰度能够满足对广告质量要求非常高的知名品牌，给收看广告的用户更清晰直观的感受。同时，乐视网首创全网贴片的广告模式，将广告内置在影视剧内容中，直接分销给合作伙伴，实现广告客户投放，达到投放国内主要****的全网贴片效果。
3）以混合多元的收费方式实现收入模式创新。乐视网在国内首创“收费+免费”模式，满足对**质量有高要求的网友。一方面，**对购买了版权的内容进行互联网上的收费发行；另一方面，**推出了免费客户端，用户可以免费上传和分享各种**。
综合考虑****的战略定位、流量和用户体验。
奈飞公司的商业模式：奈飞公司由一开始专营***租赁业务的商业模式转向目前的***租赁与数字流传送业务相结合的商业模式，对于奈飞公司来说，目前在数字流**传送业务上投资的同时，奈飞公司将其旧有商业模式延续的时间越长，公司的收益也就越大。竞争对手很难仿效该公司的配送中心和信息系统，这些配送中心和信息系统能让公司在一个工作日内，将***投递到97%的订户手中。
“对奈飞公司来说，构建发送这些***的基础设施是个巨大的优势。” 洛迪什谈到。“到处都有仓库这一点很难复制。
”这也是目前奈飞公司的一个优势之一。
奈飞公司与乐视网的异同：
1） 它们都根据用户的不同需求和偏好采用了差异化的内容服务策略。不同的是，乐视网向免费用户提供网络标清**服务，为付费用户提供包含最新热播影视剧内容的网络高清**服务。而奈飞公司的所有**的**都是包月的，根据****的多少进行差异化收费。
2）都采取嵌入式销售方式。乐视与电视厂商合作，将乐视网超净**软件嵌入电视，并提供后续超净**服务。2008年，奈飞公司推出了“立即看”（watch instantly）服务，这种服务能让消费者在自己家里的电脑上通过流**服务观赏电影。
其后，这家公司与多家机构建立了伙伴关系，以便将其“立即看”服务嵌入电视机、xbox等游戏机、蓝光***（blu-ray ***）**机以及机顶盒等装备中。
3）收入构成不同：乐视网的收入构成是“付费收入+影视版权分销收入+广告收入+终端产品收入。资料显示：网飞的收入主要是根据客户每月支付的电影数量计算的。
案例二：小米的成功是非理性的繁荣？
假设小米未来的商业模式失败了，你认为小米失败的主要原因是什么？请根据相关理论进行分析。
小米的利益相关者们
在思考”小米今后如果失败了，可能是什么原因导致的”这个问题时，我首先想到的就是老师上课时和我们谈到的利益相关者的知识。从小米公司的所有利益相关者当中，我最想研究的就是“米粉”们，以及小米公司的供货商了。下面，我就从这两方面入手，说一些自己的想法，如有不当之处，还请老师批评指正。
友爱的公司一书中，作者在阐述股东与利益相关者之间的关系时强调了维护“经济生态系统”的重要性，即在企业整个营运过程中，其他利益相关者和股东是一种互相依赖的关系，都具有同样重要的地位，任何一个利益群体都不能以牺牲其他利益群体的利益为代价来获得自己的利益。笔者将其形象地比喻为：这就像心与肺的关系。很难说心脏一定比肺叶更重要。
只有两者都健康，才能保证整个生命系统的整常和永久运行。
资料显示，2014年小米在国内的销量超过了三星成为国内销量第一品牌，咱们先暂且不谈小米在国外市场的情况，仅从国内的销售数据来看，确实是好一派繁荣景象。小米上市三年多，能有这样的成绩，我们不得不佩服。然而，在感慨之后，我们仔细研究小米的净盈利状况会发现，尽管销售量遥遥领先，然而产品所带来的盈利与三星、苹果相比较，当真是不能比了。
越比越伤心！为什么会出现这样的状况？我一直在思考。
小米能够取得如此之大的销量，与其被称之为“饥饿营销”的手段不无关系。雷军多聪明啊！创建一个米聊，让消费者参与到小米手机的设计当中，在网络上形成预先订购的趋势，让那些“抢购”到小米手机的人们有一种不一样的“满足感”。
通过消费者们之间的相互交流形成一种“口碑营销”，无形中树立了小米的品牌形象。这也是符合当今社会“体验参与式消费”的一种潮流方向吧！然而，饥饿营销繁荣的背后，小米手机却存在诸多问题。
很多消费者表示小米手机是个名副其实的“发烧机”，手机用得有点儿久了，整个机身就开始发热，冬天还好，可以当个暖手捂；夏天可就不得了了，一个发烫机拿在手上，哪哪儿都感觉不太舒服，还动不动就黑屏，卡机。那真真的叫个忧伤啊！所以说以散热问题为代表的许多技术上的问题是小米的硬伤，消费者开始可能会觉得“发烧机”这个词儿或者概念觉得特别新颖，会接受这样一款从未见识过得“新产品”。
但当消费者们趋于理性之后，就会开始思考小米手机真正实用之处，现今智能手机市场竞争又是格外激烈，尤其是小米又处在**战尤为激烈的中低端市场，一旦小米“发烧机”的新鲜劲儿过去之后，低端市场的消费者就会考虑其他性价比更高的低端智能机。或许有人会说，小米也可以将**下降啊，但是根据小米的长期健康发展来看，小米想要进一步拓展市场，就必须先将市场稳住，像降价这类自贬身价的行为绝对不是长期的明智之举。
除了小米自身的手机硬件需要小米公司加大相关的技术研究投入之外，很多消费者反映他们到网上根本没法儿成功订购到小米手机，数次尝试未果之后便对此失去了信心；小米的名声可想而知，在米粉的信中会大打折扣。这一点，我想说说小米的“饥饿营销”与其手机**商的关系。我们知道，小米在市场的切入期主打的是“高性价比”，这一特性吸引了绝大多数中低端市场的消费者，他们的购买力不够，但是又想拥有质量不错的手机。
小米的这一营销策略注定为其今后的发展埋下了一颗“定时炸弹”。“高性价比”要求小米的**不能太高，得在大多数消费者的可接受范围之内，但是手机的配置不能低，小米不能像苹果那样通过大规模订单以及分散**商的方式来有效压缩成本；如今，小米的利润受到**的限制，无论成本如何，它都无法提高**链的升产能力来满足市场需求。小米现今可谓是危机四伏，为了实现销量就不得不控制成本，为了控制成本就必须在**链上选择最具“性价比”的**商和原件；业绩与**之间的平衡往往是以市场滞后为代价的，其结果是产能太晚，无法满足市场需求。
多方比较之后，小米的芯片用的是高通，用mtk，代工厂用英伟达，用富士康，在强大出货量的市场支撑下，这些都是一级棒的合作伙伴，一旦市场衰退呢？没有自己的核心研发力量。 兔子死了，狗被煮熟了，鸟都被隐藏起来，这是一个一致的问题。
据说小米的崛起是中国智能机器的神话，具有里程碑式的意义。或许是这样的吧，小米从一开始的默默无闻到现在的高市场占有率，与其领导人的谋略与智慧密不可分，最后我还想用利益相关者的知识做个小小的总结：小米想要在今后突破现有条件的束缚，获得更大的利益，我敢笃定其必定与各利益相关者形成了一个良好的生态圈，让消费者满意，让合作者共赢，这样，小米才会逐步走出国门，成为中国人的骄傲。
相反，如果小米失败了，那一定是因为它没有处理好与消费者和其他利益相关者的关系！
由于个人知识水平有限，很多专业知识还没有完全解释清楚。如果有错误，请老师批评和纠正。感谢刘老师！